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物流致勝：亞馬遜、沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn，靠物流強搶市場，決勝最後一哩路

為了解決博客來總經理的問題，作者角井亮一 這樣論述：

顧客買你的東西就是賺錢？錯！ 物流「快速、低成本、貼心」送到，才有真獲利！ 　　日本專業顧問剖析－－亞馬遜如何靠物流通吃市場， 　　沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn……等零售業者， 　　又是如何對抗、偷學、甚至勝出？ 　　物流致勝的時代， 　　每個零售業者，都得補上這堂物流課！ 　　稱霸零售市場的關鍵是物流！ 　　物流＝商品從下單→揀貨→包裝→出貨→消費者手上 　　能最有效率（快／低成本／貼心）組合這一系列活動，就能稱霸零售市場。 　　那麼，該怎麼做？ 　　【從小網路書店轉型零售業霸主的亞馬遜，是這樣巧用物流策略：】 　　★物流：討好消費者的原點 　　亞馬遜二十年不斷改良各別技

術（訂購／揀貨／包裝……）為專門技術，以最新、最合理、最低成本方式→提供更便利配送服務 + 調降商品價格→使顧客持續感到滿意。物流，可說是亞馬遜稱王的基礎建設。 　　★建立物流中心（Fulfillment Center，又稱物流達交中心） 　　從二○一一年前後開始設立「消費者立地型」（靠近消費者的地點）的物流中心，把配送距離縮短，提升物流效率及顧客便利性。 　　★投入物流軟體開發 　　以演算法將大小、重量及材質相異的品項最有效率包裝，以最完善、最低損壞率且成本最低方式運送。 　　★高科技作業流程 　　透過機械化（Kiva自動化機器人揀貨）來降低物流中心人事成本。 　　★以會費制（Ama

zon Prime）黏住消費者 　　繳交99美元年費即免運費（下單後隔兩日送達），吸引求快更甚於求便宜的消費者（美國幅員廣大，配送服務的標準是三到五個工作天）。搭贈影劇免費看到飽的「Prime Instant Video」，音樂免費聽到飽的「Prime Music」，逐步吸引死忠會員。 　　★擴大自主配送 　　為了擺脫對於宅配公司的依賴，購入自有的拖車及貨機來執行連結物流中心據點之間運輸，並嘗試運用小型無人機Amazon Drone配送。 　　★Marketplace電商平台策略 　　在銷售頁面上一併陳列「第三方賣家」（Third-Party Seller，亞馬遜以外賣家)商品，從顧客下單

、結帳、出貨、客服，所有的物流機能都使用亞馬遜的平台，提高物流中心的運轉率，也同時增進了運作效率。 　　★對商城型網路購物（如樂天、Yahoo）的優勢 　　亞馬遜（綜合型）投資物流中心，利用科技管理庫存、提升揀貨效率、商品整併配送、優化包裝作業等，物流成本降到最低。←→樂天、Yahoo（商城型）集合各式各樣網路商店，物流由各商店自行負責，各自收取運費，價格競爭力低。 　　★布局實體店面 　　把在網路購物中培養起來的物流技術帶到線下的世界。 　　★最終目的：建立正向循環 　　投資物流→成本降低→獲利再投資物流→商品更低價→來客數增加→銷售額增高→物流更有效率→再降低成本……是亞馬遜的銷售額

飛躍提升、商品種類陸續增加的方程式。 　　【在這場亞馬遜稱霸的物流大戰中，其他零售業者是這樣迎戰、反擊：】 　　●配送依時段、地點折扣（美國網路超市「Peapod」） 　　Peapod除了配送到家之外，也提供在取貨點取貨及不指定時段配送的選項，給予優惠折扣，使配送效率提高。 　　●「網路×實體店鋪」加乘效果（日本友都八喜家電量販店） 　　‧在指定配送範圍（首都圈）由員工負責配送，當天送達且免運費，獲得熱烈讚譽。 　　‧將實體店面當作展示間，員工素質高、知識豐富，提供顧客最好佳選購建議。 　　●全通路行銷（日本Seven & i） 　　日本omni7網路購物可在7-ELEVEn店面取貨，

40萬門市員工協助不會上網的老人家操作平板下訂單，任何時間、地點都黏住顧客。 　　●高度物流技術、貼心服務（日本購物網站LOHACO） 　　透過手機App以30分鐘為單位通知顧客訂購商品配送時間，便利又貼心。 　　【你也可以掌握最新趨勢，畫出自己最具競爭力的物流藍圖：】 　　日本專業顧問剖析亞馬遜稱霸的物流策略，對照15家零售業者的成敗案例，深入淺出、面面俱到，說明零售業物流營運邏輯則與最新業界趨勢。從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業、電商從業者……想擺脫庫存惡夢、提升銷售、拉住客戶，別遲疑，就從學會物流致勝法則看起。 ◎本書特色 　　一、物流，零售業決勝關鍵、現在必須懂的

事 　　物流，是商品從下單到配送一系列活動組合而成的策略。優化物流，是零售業者降低營運成本、擺脫庫存惡夢的關鍵。無論實體零售或電子商務，高技術、貼心的物流是大勢所趨，從業者不可不知！ 　　二、揭密！物流如何造就亞馬遜霸業 　　物流就是亞馬遜最強武器。「投資物流→成本降低→價格降低」的正向循環，帶動亞馬遜銷售額飛躍提升、商品種類持續增加。 　　三、新零售時代（線上+線下+物流）：掌握物流就能掌握零售市場 　　亞馬遜、阿里巴巴等電商巨頭紛紛進軍實體零售通路，運用新科技、大數據、現代物流，線上線下無縫整合，給消費者最順暢購物體驗。物流就是致勝關鍵。 　　四、專業顧問全面剖析零售業的過去、現在與

未來 　　日本第一物流代理公司顧問近身觀察、解析物流策略和商業模式，預測產業趨勢，研究翔實，無論是物流從業者、賣場管理者，或是零售相關業者，各業種都必讀。 　　五、解析！亞馬遜相對於網路購物商城的優勢 　　樂天、Yahoo（商城型網路購物）集合中小型網路購物公司，物流自行負責，各自收取運費，論價格競爭力／便利程度，遜於整併配送商品的亞馬遜（綜合型網路購物）。 　　六、最新物流案例滿載 　　蒐羅零售業務流實務案例，詳解成功關鍵，友都八喜家電量販店（店面作展示間，透過網路下單，當日配送）；Seven & i（全通路策略：網路商店mni7下單，7-ELEVEn取）；LOHACO購物網站（HApp

y on Time配送服務App）；LOCONDO鞋網站及Warby Parker眼鏡網（在家試穿／戴，往返免運）……每則案例都看得到創新致勝的線索。 ◎名人推薦 　　高明義（博客來總經理） 　　郭瑞祥（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　楊仁達（財團法人資訊工業策進會副執行長） 　　蔣明晃（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會理事長） 　　「…以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。…」──鄭緯筌，台灣電子商務創業聯誼會理事長 　　「…想要

了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹。…」──楊仁達，財團法人資訊工業策進會副執行長 作者簡介 角井 亮一 　　e-LogiT（日本第一的通販專門物流代理公司）CEO兼首席顧問 　　上智大學經濟學學士，美國舊金山金門大學MBA。曾任職船井總合研究所、光輝物流，2000年成立e-LogiT，該公司目前為230間以上的公司進行通販物流，為200間公司提供物流人才教育研習以及擔任物流顧問。 譯者簡介 米立安  　　畢業於國立臺灣大學，主修法律。畢業後從事法律、智財與商管相關工作。

熱愛日語，曾於忠孝日語受業。自我期許以實事為修身立命之道。現為兼職譯者。 推薦序：亞馬遜的物流武器 推薦序：電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 臺灣版序 序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ‧不可小覷亞馬遜 ‧亞馬遜為何給人威脅？ ‧物流包括軟體、基礎建設及人 ‧低價格帶來的正向循環 ‧亞馬遜也賣和尚？ ‧變成什麼都能賣的萬貨商店 ‧「亞馬遜獨霸一方」的時代來了？ ‧不計虧損的前瞻性 ‧對亞馬遜出現的疑慮 ‧本書章節安排 第一章∥物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化 ‧網路書店的新穎性 ‧「長尾理論」的背後 ‧「通信販賣＝沒有實體商店，所以成

本低廉」的謊言 ‧擴大的網路購物 ‧為何網路購物的家電會便宜？ ‧樂天能急速成長的理由 ‧網路購物的物流機能 ‧商城型網路購物的弱點 ‧樂天物流的失敗 ‧因無效率的物流而倒閉的網路企業 ‧建立獨立配送網的KAKUYASU ‧存貨地點的觀察 ‧Office Glico 的革命 ‧最後一哩為差異化能否成功的關鍵 ‧ASKUL的強項正是物流 ‧ASKUL成功的關鍵因素 ‧日本的宅配服務很厲害 ‧宅急便的異常變化 ‧運費調漲帶來的轉機 ‧形成寡占的宅配服務業界 ‧嚴重的貨車不足 ‧「再配送」的問題 ‧取貨地點的多元化 ‧中止「全品項商品免運費」的衝擊 ‧沉重壓迫的運費負擔 ‧亞馬遜的秘密物流中心 ‧擴

大的亞馬遜自主配送 ‧引進移動式機器人 第二章∥巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜講人情的戰爭 ‧沃爾瑪對亞馬遜之戰揭開序幕 ‧市值達全球第一的亞馬遜 ‧沃爾瑪的基因 ‧每日低價策略不等於便宜賣 ‧優勢策略 ‧特賣促銷為什麼沒效率 ‧沃爾瑪的資訊系統 ‧每日低價策略與物流是一體兩面 ‧亞馬遜的每日低價策略 ‧千錘百鍊的物流 ‧優惠再加碼 ‧會費制Amazon Prime的誕生 ‧驚人的Marketplace電商平台策略 ‧把物流交給亞馬遜 ‧萬事依賴亞馬遜 ‧靠蠻力打趴競爭對手 ‧基於與蘋果的競爭意識推出的電子書服務 ‧蘋果與亞馬遜的對戰 ‧亞馬遜首間實體商店 ‧沃爾瑪對抗亞馬遜的策略 ‧

取貨方式的進化 ‧活用商店的物流網 ‧生鮮食品領域的正面對決 ‧意料之外的競爭對手 ‧Google與亞馬遜間的戰爭 ‧最新的購物科技 ‧沃爾瑪規模最大的一次併購案 ‧「Jet.com」讓亞馬遜如芒刺在背 第三章∥物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略 ‧日本的網路超市 ‧SUMMIT,INC.失敗的原因 ‧倖存的網路超市 ‧成功關鍵在於「小商圈×短期間」 ‧網路超市方興未艾 ‧顧客滿意度第一名的友都八喜 ‧友都八喜令人驚嘆的理由 ‧「網路×實體店鋪」的加乘效果 ‧Seven & i 的全通路行銷 ‧LOHACO的「獨家商品」策略 ‧提供「場域」 ‧從商城型到Marketplace ‧在物流

大戰下的生存線索 ‧專攻時尚的ZOZOTOWN ‧增加粉絲的機制 ‧驚人的「免退貨運費」 ‧庫存不足的處理流程 ‧極致的待客服務 ‧創造出價值的獨特企業文化 ‧聚集了樂迷們的樂器專門店 ‧沒事也會來店裡逛逛的顧客 ‧Kitamura相機  ‧「網路商店」的進化 ‧最後一哩 ‧擁有獨家商品 ‧網路×實體店鋪（全通路行銷） ‧「商城型」網路購物的再思考 後記 亞馬遜大事記 推薦序1 電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 文／鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會  理事長）     　　說到創立於一九九四年七月五日的亞馬遜公司，有些人的印象還停留在二十世紀末初出茅廬的網路書店，但也有人已意識到這

家堪稱全球最大的網路線上零售商，不只鎖定商機無窮的電子商務產業，近年來更把事業觸角伸到雲端服務、物聯網與人工智慧等尖端科技領域。     　　近年來，亞馬遜也積極採取購併行動，好比今年六月中旬，亞馬遜剛剛宣布以一百三十七億美元購併購全食超市（Whole Foods Market），震驚全球的電商與零售產業，引起一陣譁然。     　　除了電子商務領域之外，亞馬遜的執行長貝佐斯（Jeff Bezos）也對媒體充滿興趣。他在二○一三年以二‧五億美元的代價，買下美國歷史最悠久的報紙之一《華盛頓郵報》（Washington Post），如今已順利幫助這家傳統媒體轉虧為盈。     　　對於亞馬遜的迅速

成長，大家都充滿了好奇，除了執行長貝佐斯慧眼獨具，是否這家電商巨擘還做對了一些事？又為何有人說亞馬遜本質上其實是一家「物流公司」呢？     　　還記得，去年曾在《華爾街日報》上看過一篇談亞馬遜與UPS、FedEx勢將正面競逐的報導。文中提到亞馬遜不只是想成為全球最大的網路零售商，更希望可以運送自家乃至於其他零售商和客戶的包裹。此舉不但揭櫫了亞馬遜也想在物流領域發力的想望，更可能顛覆現行的物流產業。     　　這讓我聯想起日前與國內某家大型網路購物公司的主管餐敘時，這位聰慧的女主管跟我說：「說穿了，電子商務產業打的就是一場又一場與物流、金流與資訊流相關的戰役。」想想，也真有幾分道理！    

　　坊間其實不乏介紹亞馬遜發跡的書籍或是貝佐斯的傳記，但卻鮮少有從物流、金流等基礎建設的角度來談亞馬遜的經營策略。     　　《物流致勝》作者是日本物流專家角井亮一，他針對亞馬遜這二十多年來致力於提升物流技術的歷程，如何提供消費者更便宜服務的作法做出深入剖析。他同時也解說樂天、沃爾瑪等零售業案例的因應作法，讓我們可以從更全觀的角度來理解物流對電商、零售業的重要性。     　　一如作者所言，物流是進入障礙非常高的市場。「羅馬不是一天造成的」，同樣的，熟練的物流事業，也並非一朝一夕便能夠建立；因此，業者一旦建立起了強韌的物流網體系，競爭對手便無法從外部極其有限的資訊、觀點來模仿。想想最近中國

快遞公司順豐和阿里巴巴旗下的菜鳥網絡之間的糾紛，從這樁鬧得沸沸揚揚的事件，便不難想像即便規模大如阿里巴巴的電商企業，也需要一家自己能夠掌控的物流公司。     　　我一邊拜讀《物流致勝》，一邊思索電子商務的未來發展。以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他的關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。     　　流程繁複的物流系統可說是易懂難精，箇中充滿非常多的細節與學問，往往必須要花費相當多的時間去摸索，才能略懂一二。很高興聽聞商業周刊出版部引進本書，我很樂意跟大家推薦《物流致勝》這本好書。 推薦序2 亞馬遜的物流武器 文／楊

仁達（財團法人資訊工業策進會  副執行長）     　　這幾年，亞馬遜幾乎是創新的代名詞，二○一七年《快速企業》（Fast Company）選岀全球五十家最創新的公司，亞馬遜更榮登創新排行第一名，領先其他知名企業包括：Google、Uber、Apple、Facebook與SNAP等知名國際企業。     　　近來，常被提及的亞馬遜創新概念包括： 　　‧Amazon GO免結帳； 　　‧Amazon Drone無人飛機送貨到家； 　　‧Amazon Dash Button按一下鍵，自動送貨到家； 　　‧Amazon Echo聰明的數位助理，可以放音樂、購物與控制家電裝置。     　　這些創新

概念有的獲得市場顧客極大的廻響，如Amazon Echo；有的受到媒體矚目大肆宣傳，例如，未來免結帳概念商店Amazon Go。     　　透過不斷推出創新概念，亞馬遜不但提升企業創新形象，也展現亞馬遜追求顧客便利性、黏著度與滿意度的企圖心。     　　除了不斷強化電子商務能力，亞馬遜對實體商務的發展也逐步嶄露頭角，最受矚目的行動是二○一七年六月，亞馬遜宣佈以一百三十七億美元買下美國食品超市龍頭全食超市（Whole Foods Market），一舉掌握全美約四百五十家實體超市店面，未來這些實體店面可以做為送貨與倉儲中繼點，提供網路購物顧客服務，帶來更多創新虛實整合服務選項。     　　購

買全食超市僅是亞馬遜進軍實體零售的一個環節，其他重要的行動包括： 　　‧Amazon Locker提供類似超商的便利取貨服務； 　　‧AmazonFresh Pickup提供線上訂單的駕車提貨服務； 　　‧Kohl's Stores提供Kohl’s店中店顧客退貨服務； 　　‧Amazon Books實體書店，提供實體店中陳列書籍的評價資訊，以及電子商品如Echo的體驗服務。     　　實體展店行動讓讓亞馬遜由其所擅長的一鍵（One-Click）線上購物，進一步滿足顧客快速購物取貨需求，建立虛實整合的零售模式，擴大壓迫傳統實體零售業者營運空間，未來我們將共同見證亞馬遜戰略的對零售業整體帶來的

影響。     　　無論是網路購物還是虛實整合購物模式，亞馬遜真正的秘密武器是其遍布各處的巨型物流達交中心（Fulfillment Center)，這些物流達交中心所形成的龎大物流基礎設施網絡，是其他電子商務業者難以和亞馬遜競爭的關鍵因素。     　　當我們在網站上經過一番混戰，開心地完成下單，買到自己想要的產品，期待著在六小時、一天或二天後收到商品；對網購業者而言，真正的挑戰才剛剛開始。首先，這張訂單立刻被送到物流達交中心，由指定的工作人員，找到訂單上的商品在放位置，並將商品取下放入配送輸送帶，送到訂單理貨區。若訂單僅包括單一商品，工作人員再次確認後，就要包裝並確認送貨地點與時間，準備出貨

了，這也是訂單出貨檢驗正確性的最後關卡。     　　上述過程僅是最簡單的基本流程，如果訂單物品有易碎品、大型物件、生鮮產品等等，揀貨到配送的過程都需要額外的處理，才能讓商品完好無缺的送到顧客手中。     　　隨著電子商務市場不斷擴張，對提升物流能力的需求更形迫切，亞馬遜在物流基礎設施的投資毫不手軟，今年已陸續在成立二十個達交中心，總面積達到一兆八千億平方呎，將可帶來遠遠超過競爭對手的快速物流達交能力。依此態勢發展下去，亞馬遜透過物流達交能力所建立的規模化議價空間，快速精準的接單能力，再結合虛實整合的零售模式，無論是虛擬還是實體零售業者，可能都難逃亞馬遜的競爭魔掌。     　　想要了解亞馬

遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹，內容包括物流能力對零售業者的重要性、建立優勢物流能力的困難，以及亞馬遜如何建立其龎大的物流基礎設施，在日本逐步發展成為領導零售服務企業。     　　對悲觀者而言，看到亞馬遜的強大，只能選擇投降，但樂觀者會尋求突破點。若讀者想要了解如何迎戰亞馬遜，本書中亦提供競爭策略與案例，會讓讀者最後豁然開朗，發現面對巨人也是有應對之道。     　　若要問為何亞馬遜能夠這麼創新？多方嘗試容忍失敗，由失敗中發掘成功之道，是其文化最大的特色。當我們觀察亞馬遜物流能力為何強大，

想一窺如何學習其物流能力時，亞馬遜總裁貝佐斯的公開信是最佳注解：「我們特有的文化是失敗，我相信，我們這裡是最棒的失敗地（而我們也曾有過許多嘗試），失敗跟創新是一體兩面，就像雙胞胎一樣。要創新你就得實驗，而如果你一開始就知道一件事情可行，那這件事情就不是實驗了。」 【摘錄1】序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ◎不可小覷亞馬遜  亞馬遜正在改變世界的規則。我想就算我這麼說，也沒什麼好驚訝的。在不知不覺之間，亞馬遜已穩健地從一家單純的網路購物企業成功轉變為巨大的全球企業。  近來年，亞馬遜實際的發展情況漸漸變得明朗。美國資深記者布萊德・史東（Brad Stone）經過長期對亞

馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）及相關人士深入採訪後，寫下了《貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵》一書，是要了解神秘的亞馬遜時必讀的一本。本書不只在美國，在日本也引起了很大的話題。《經濟週刊誌》甚至做了一期亞馬遜的特輯，雖然只介紹了個別的面向，但亞馬遜的商業模式也逐漸為人所知。  然而，有許多的商業人士仍不認為亞馬遜跟自己公司業務有關，或還不知道亞馬遜會怎麼影響到自己公司。有些人認為「亞馬遜是一家網路購物企業」，也有人主張「是懂得善用科技的基礎建設型企業」。但由於亞馬遜行事低調而隱密，大多人只有糊模的印象，而以為或許是一家「可怕的網路企業」。  撰寫此書最大的目的

就是要讓大家知道，亞馬遜看來與許多商業人士無關，而容易忽略它的存在，但其實有強大的吸引，正在改變所有的行業，千萬不可小看。尤其是在日本，企業不可能對亞馬遜所改變的世界視而不見。  亞馬遜急速成長為何帶給人們危機感？理由正在於它的本質其實是一家「物流公司」的關係。正如貝佐斯公開談話中所表示，物流才是他們最大的優勢。 ◎亞馬遜為何給人威脅？  「物流」（logistics）究竟所指為何？這個詞原意為「後勤」，係指軍事裝備的調度及補給、人員及物資的輸送等軍事業務上的後方支援活動。在商業領域則指企業的物流合理化手段。譬如，預估需求，管理貨物流向及庫存，順暢並低成本運送等，追求物流上的最佳化。  若我說

：「物流由唯一的平台掌握是非常可怕的事」，許多人應該無法想像我話語的意涵。我擔任物流顧問，經營日本首屈一指的通信販賣物流服務代理公司。我也曾寫許多相關書籍。正因如此，我對於亞馬遜正在改變世界、且無法逆轉的情形非常的了解。

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證劵業發展財富管理業務對證劵業務人員影響之研究 -Y劵商之個案分析

為了解決博客來總經理的問題，作者翁珮晟 這樣論述：

摘要論文題目：證劵業發展財富管理業務對證劵從業人員影響之研究-Y劵商之個案分析校（院）系所組別：天主教輔仁大學金融與國際企業學系金融碩士在職專班研究生：翁珮晟指導教授：李建裕論文頁數：73頁關鍵詞：證劵業、財富管理、證劵從業人員、業代績效，成功關鍵因素，個案研究。論文摘要：回顧近年來整體證劵金融市場，證劵業在面對整體經濟環境景氣變動情況下，經紀業務交易量逐步委靡，交易市場又幾近飽和，電子交易平台的普及化快速趨動，同業間經紀手續費削價競爭，使得各家劵商皆無法經營獲取更高的利潤，進而從業人員所得也大幅下降，也讓證劵業的離職率逐年增加。但至從1988年外商銀行將財富管理方向導入台灣金融機構，並在政

府逐年法令鬆綁之下，財富管理業務成為各家銀行的必爭之地。並在2010年金管會開放證劵商得以信託方式經營財富管理業務、2014年1月修訂定證劵商得以信託方式辦理財富管理業務，幫助證劵業開啓了另一扇窗。證劵業轉型推動財富管理業務至今己有數年，許多從業人員從原本單一經紀業務皆需轉型至多元化的財富管理人員，但證劵從業人員是否皆能調整自我心態跟隨公司體制變化接受轉型，又或者若轉型成功是否有著特定因素影響，本研究將利用個案研究法及深度訪談法，藉以Y劵商分公司業務人員來探討轉型成功和失敗重要影響因素為何，以提供給予現今證劵業從業人員，目前證劵業部門管理職人員，證劵業高層管理決策者以及未來想加入證劵業務人員者

在面對未來金融多變環境及眾多多元化的財富管理商品時，如何能更穩定的利用當前優勢或改變方針以利提升證劵業務人員自身優勢在發展財富管理業務更能得心應手，及優化公司推動財富管理發展方針，及如何強化管理證劵業業務方向提升獲利能力。

成功模式的失靈與復活：成功有賞味期，無法複製模仿，勇敢出手與快速修正是企業常勝關鍵

為了解決博客來總經理的問題，作者菅野寛 這樣論述：

亞馬遜書店暢銷第一名（‘14經濟類），讀者5顆星一致好評 全球最頂尖波士頓顧問集團（BCG）的不敗法則   諾基亞、大英百科、黑莓機等企業帝國，為何快速土崩瓦解？ 蘋果電腦、UNIQLO、黑貓宅急便、星巴克，經歷嚴重挫敗何以重返巔峰？ 全部答案，都在這本書！！ 　　企業總是不斷地尋求「成功必勝技」，然而全球最頂尖「波士頓顧問集團」企業策略高級諮詢師菅野寬，面訪超過二百家一流企業CEO，以及從歷來年企業成敗的實例歸納出──   　　★成功模式不能抄襲，山寨版難以勝出 　　任何企業的成功經驗都有其獨特背景、企業核心價值與當時的環境，若只是一味地複製他人的成功模式，最終註定以失敗收場。   　　

作者不僅舉出日本便利超商大戰，敘述LAWSON如何即時修正追隨7-ELEVEN模式而在最後脫穎勝出，並且也以世界三大服裝品牌ZARA、UNIQLO和POINT為例，詳細說明他們怎麼巧妙運用各自的核心價值和獨一無二的戰略，因此能夠在競爭激烈的全球市場中雄霸一方。   　　★再大成功都有賞味期，失敗修正是企業常青關鍵 　　過去的諾基亞、黑莓機、大英百科等全球巨擘都曾經是能呼風喚雨、喊水會結凍的企業帝國，卻在極短時間內一蹶不振，甚至是銷聲匿跡，只因為他們過於自滿，誤以為成功可以永續，漠視了驟變的市場，未能即時從失敗中學取教訓並作出修正。   　　反觀，包括蘋果電腦、UNIQLO、星巴克都曾身陷過難以

啟齒的重大失敗，他們卻依然勇敢出手，並且在執行過程中不斷調整，找到專屬於自己的成功路徑，才得以造就出當今的偉大企業。   　　★預知與避開要命的地雷陷阱，成功機率最大 　　作者菅野寬從成千上萬個案歸納出：「天才領導者或能取得一時的巨大成就，然而讓企業長青的是避開要命陷阱的『不敗戰略』。」同時他也發現企業失敗有共通性，明確點出易於陷入的地雷並說明如何避開── 　　◆策略思考的陷阱：經營理論照單全收，罔顧自身特性與企業價值文化 　　◆戰略規劃的陷阱：無視客戶真正需求，輕忽不確定性與可能危機 　　◆執行階段的陷阱：執行者缺乏「價值意識」，以及貫徹到底的行動力   　　★核心價值與執行力，能造就企業的

「逆轉勝」 　　「缺乏創新」絕非失敗主因！菅野寬以西麥斯集團的成功與星巴克復活，證實堅守核心價值以及具備挫折修正的執行力，就能來成功的最大機會。本書闡述許多「轉敗為勝」、「從盛而衰」和「持續成功」的經典個案與嶄新觀念，是商業人士不能錯失的經典巨著。 本書特色 　　•BCG高級顧問，超過十年經驗的巔峰代表著作 　　• 數十家全球頂尖企業的成功與失敗例舉說明 名人推薦 　　波士頓顧問公司（BCG）合夥人暨董事總經理　徐瑞廷 　　博客來總經理　高明義 　　喬大地產董事長 郭國榮 　　全家便利商店董事長 葉榮廷 　　隆重推薦 作者簡介 菅野寬 　　現為日本一流學府一橋大學國際企業戰略研

究所教授。畢業於東京工業大學與美國卡內基美隆大學經營工程學碩士，其後進入全球最頂尖的波士頓企管顧問集團（BCG，Boston Consulting Group）擔任企業策略高階諮詢師，十餘年受上百家一流企業指定為專屬諮詢顧問，著有《BCG這樣培養經營理人才》。 譯者簡介 郭欣怡 　　現任日文翻譯、口譯、日文家教，以及文化大學推廣部、台北市、新北市各社大、長庚養生文化村日文講師。有許多譯作及日語學習書籍作品。 前言　成功模式，無法仿效與複製 第1章  失敗，是企業經營的本質 「經營」的本質／「蘋果」也曾飽嚐多年「敗果」／UNIQLO的「一勝九敗」／千分之三的成功率／成功榮景的「賞味期

」／從全球第一到銷聲匿跡 第2章 經營者的困境 經營的進退兩難／同質性太高，難以成功／守舊模式無法成功／差異化策略也會失敗／協和式客機的急速墜毀／敗部復活的SONY／同質化讓PANASONIC從失敗中站起／再次成功，仍無法持久／「缺乏創新」，並非失敗主因／克服兩難，是經營的藝術 第3章 成功學的幻想 「成功法則」，讓人趨之若鶩／關鍵在於內在價值，而非表象／TOYOTA模式難以仿效／敢於讓生產線停擺的權力／全面性的自我改善文化／無「即戰力」，反而成為「優勢」／假想需求模擬，7-ELEVEN的成功關鍵 第4章 成功無法模仿 經營是一門藝術／「經濟附加價值論」搞砸SONY勝利模式／成功之道沒有

標準解答／安隆的興起與衰頹／次級房貸的泡沫經濟／學習成功與失敗的「真正原因」／絕對必勝技，並不存在 第5章 失敗學的益處 不可思議的「勝」，無法避免的「敗」／成功的必要條件／不敗戰略，無須天才靈感／「不敗戰略」，才是必勝戰略／失敗模式天下皆同 第6章 「成功經驗照單全收，便能成功」的迷思 教科書理論照單全收，成功大忌／為「分析」而分析，忽略經營目的的陷阱／判斷與選對分析方法，有助於決策／為求完整訊息，錯失決策時機／選錯目的，在起跑線上就輸了／即時更重要！研究開發論點的錯誤／品牌建立不等於花錢砸廣告／思考前瞻，才能久安 第7章 擬定企業成功戰略三要素 從高成長到強勢競爭，企業戰略越發重要／

戰略的必備要素／建立企業獨特風格／良性循環的邏輯，才行得通／看似可行，實則充滿矛盾／企業戰略邏輯不簡單／即使不通，也可能存活／變身「多重人格」，能擬定最佳戰略 第8章 客戶需求價值，決定勝敗 自我實現感的「LV價值」／大英百科的衰敗，在於價值誤判／誰是真正的「顧客」／看不清需求價值，領先也會吊車尾／守舊跟不上價值改變，註定失敗／隨時提供新價值的「YAMAHA音樂」／表象調查，難發覺顧客真正需求／競爭者由顧客決定，而非企業本身／競爭優勢在相對，而非絕對 第9章 對數字盲目或偏見的陷阱 註定失敗的新事業／整體與部分的混淆／過度樂觀，只會有天真計劃／看穿「負面風險」，敢於放手一搏／仿效矽谷車庫創

業，尋找「正向潛力」領域／無法接收隱藏於數字的訊息 第10章 危機處理與不確定性因素 風險中方有收益／市場走向，難以預測／羅馬俱樂部的失算／決策樹，能完備複數腳本／以自身資源為前提的分散風險／過度堅持，錯失修正時機／沒有B計劃，無異自掘墳地／未來不可預測，卻能創造 第11章  過度「排雷」，難有出色戰略 策略平庸無贏面／觀點改變，糞土也能變黃金／突破舊思維的「黑貓宅急便」／改造日常習慣，「青山花市」的新藍海／「早半步」的「輕革新」，成功機率最高／DOCOMO SHOP的化腐朽為神奇／劣勢當中，藏有前瞻趨勢／誤踩也不致命的安全地雷 第12章 執行力的三大要件 計劃模糊不明，只會帶來失敗／針

對目標，做出明確定義／「前」與「後」的變化，能看出價值／必備成功條件或能力／UNITED ARROWS快速展店的成功祕訣／戰略很重要，執行力更是關鍵／給予回饋，適時檢測，執行力有效提升／速度遲緩，阻礙公司發展與競爭／顧客煩惱是需求訊號，預先解讀獲利最高 第13章  執行者意識是決勝關鍵 強有力的執行，讓西麥斯集團登上頂峰／缺乏原動力，還沒執行就已露敗象／改變人類行為的三大困難點／忽略人們原有的價值觀／「公文式」的成功全球化／只有口號，價值感無法建立／星巴克的復活戲碼 終章　從挫敗到成功之路 謝辭 參考文獻

花蓮地區獨立書店研究─以時光二手書店為例

為了解決博客來總經理的問題，作者林義香 這樣論述：

本研究以花蓮獨立書店時光二手書店為主要研究對象，採用質性研究方法，並透過文獻分析與參與觀察、訪談等方法，探討在花蓮的獨立書店中時光二手書店的經營型態。 研究中發現時光二手書店經營多年，即使面臨出版產業的遽變，舉凡網路書店興起、出版業折扣問題、閱讀風氣之不彰，書店仍能屹立不搖持續經營的原因有二：一、表現了為在地文化播下種籽的堅持；二、讓書店成為閱書人交換幸福的空間。書店用心經營的初心與特色，使其在藝文消費市場上持續運作，並展現出獨具一格的營運特色。 本研究也聚焦在時光二手書店的社會文化理念，並提出建議作為參考：一是貼近閱書人藝文需求的具體存在，提升書店對讀者的需求，讓讀者有意願走進書店；二是接

軌世界藝文的轉運平台，藉由多元管道增加書店的能見度，以奠定書店對在地藝文發展的重要地位。