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物流致勝：亞馬遜、沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn，靠物流強搶市場，決勝最後一哩路

為了解決博客來電子書退貨的問題，作者角井亮一 這樣論述：

顧客買你的東西就是賺錢？錯！ 物流「快速、低成本、貼心」送到，才有真獲利！ 　　日本專業顧問剖析－－亞馬遜如何靠物流通吃市場， 　　沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn……等零售業者， 　　又是如何對抗、偷學、甚至勝出？ 　　物流致勝的時代， 　　每個零售業者，都得補上這堂物流課！ 　　稱霸零售市場的關鍵是物流！ 　　物流＝商品從下單→揀貨→包裝→出貨→消費者手上 　　能最有效率（快／低成本／貼心）組合這一系列活動，就能稱霸零售市場。 　　那麼，該怎麼做？ 　　【從小網路書店轉型零售業霸主的亞馬遜，是這樣巧用物流策略：】 　　★物流：討好消費者的原點 　　亞馬遜二十年不斷改良各別技

術（訂購／揀貨／包裝……）為專門技術，以最新、最合理、最低成本方式→提供更便利配送服務 + 調降商品價格→使顧客持續感到滿意。物流，可說是亞馬遜稱王的基礎建設。 　　★建立物流中心（Fulfillment Center，又稱物流達交中心） 　　從二○一一年前後開始設立「消費者立地型」（靠近消費者的地點）的物流中心，把配送距離縮短，提升物流效率及顧客便利性。 　　★投入物流軟體開發 　　以演算法將大小、重量及材質相異的品項最有效率包裝，以最完善、最低損壞率且成本最低方式運送。 　　★高科技作業流程 　　透過機械化（Kiva自動化機器人揀貨）來降低物流中心人事成本。 　　★以會費制（Ama

zon Prime）黏住消費者 　　繳交99美元年費即免運費（下單後隔兩日送達），吸引求快更甚於求便宜的消費者（美國幅員廣大，配送服務的標準是三到五個工作天）。搭贈影劇免費看到飽的「Prime Instant Video」，音樂免費聽到飽的「Prime Music」，逐步吸引死忠會員。 　　★擴大自主配送 　　為了擺脫對於宅配公司的依賴，購入自有的拖車及貨機來執行連結物流中心據點之間運輸，並嘗試運用小型無人機Amazon Drone配送。 　　★Marketplace電商平台策略 　　在銷售頁面上一併陳列「第三方賣家」（Third-Party Seller，亞馬遜以外賣家)商品，從顧客下單

、結帳、出貨、客服，所有的物流機能都使用亞馬遜的平台，提高物流中心的運轉率，也同時增進了運作效率。 　　★對商城型網路購物（如樂天、Yahoo）的優勢 　　亞馬遜（綜合型）投資物流中心，利用科技管理庫存、提升揀貨效率、商品整併配送、優化包裝作業等，物流成本降到最低。←→樂天、Yahoo（商城型）集合各式各樣網路商店，物流由各商店自行負責，各自收取運費，價格競爭力低。 　　★布局實體店面 　　把在網路購物中培養起來的物流技術帶到線下的世界。 　　★最終目的：建立正向循環 　　投資物流→成本降低→獲利再投資物流→商品更低價→來客數增加→銷售額增高→物流更有效率→再降低成本……是亞馬遜的銷售額

飛躍提升、商品種類陸續增加的方程式。 　　【在這場亞馬遜稱霸的物流大戰中，其他零售業者是這樣迎戰、反擊：】 　　●配送依時段、地點折扣（美國網路超市「Peapod」） 　　Peapod除了配送到家之外，也提供在取貨點取貨及不指定時段配送的選項，給予優惠折扣，使配送效率提高。 　　●「網路×實體店鋪」加乘效果（日本友都八喜家電量販店） 　　‧在指定配送範圍（首都圈）由員工負責配送，當天送達且免運費，獲得熱烈讚譽。 　　‧將實體店面當作展示間，員工素質高、知識豐富，提供顧客最好佳選購建議。 　　●全通路行銷（日本Seven & i） 　　日本omni7網路購物可在7-ELEVEn店面取貨，

40萬門市員工協助不會上網的老人家操作平板下訂單，任何時間、地點都黏住顧客。 　　●高度物流技術、貼心服務（日本購物網站LOHACO） 　　透過手機App以30分鐘為單位通知顧客訂購商品配送時間，便利又貼心。 　　【你也可以掌握最新趨勢，畫出自己最具競爭力的物流藍圖：】 　　日本專業顧問剖析亞馬遜稱霸的物流策略，對照15家零售業者的成敗案例，深入淺出、面面俱到，說明零售業物流營運邏輯則與最新業界趨勢。從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業、電商從業者……想擺脫庫存惡夢、提升銷售、拉住客戶，別遲疑，就從學會物流致勝法則看起。 ◎本書特色 　　一、物流，零售業決勝關鍵、現在必須懂的

事 　　物流，是商品從下單到配送一系列活動組合而成的策略。優化物流，是零售業者降低營運成本、擺脫庫存惡夢的關鍵。無論實體零售或電子商務，高技術、貼心的物流是大勢所趨，從業者不可不知！ 　　二、揭密！物流如何造就亞馬遜霸業 　　物流就是亞馬遜最強武器。「投資物流→成本降低→價格降低」的正向循環，帶動亞馬遜銷售額飛躍提升、商品種類持續增加。 　　三、新零售時代（線上+線下+物流）：掌握物流就能掌握零售市場 　　亞馬遜、阿里巴巴等電商巨頭紛紛進軍實體零售通路，運用新科技、大數據、現代物流，線上線下無縫整合，給消費者最順暢購物體驗。物流就是致勝關鍵。 　　四、專業顧問全面剖析零售業的過去、現在與

未來 　　日本第一物流代理公司顧問近身觀察、解析物流策略和商業模式，預測產業趨勢，研究翔實，無論是物流從業者、賣場管理者，或是零售相關業者，各業種都必讀。 　　五、解析！亞馬遜相對於網路購物商城的優勢 　　樂天、Yahoo（商城型網路購物）集合中小型網路購物公司，物流自行負責，各自收取運費，論價格競爭力／便利程度，遜於整併配送商品的亞馬遜（綜合型網路購物）。 　　六、最新物流案例滿載 　　蒐羅零售業務流實務案例，詳解成功關鍵，友都八喜家電量販店（店面作展示間，透過網路下單，當日配送）；Seven & i（全通路策略：網路商店mni7下單，7-ELEVEn取）；LOHACO購物網站（HApp

y on Time配送服務App）；LOCONDO鞋網站及Warby Parker眼鏡網（在家試穿／戴，往返免運）……每則案例都看得到創新致勝的線索。 ◎名人推薦 　　高明義（博客來總經理） 　　郭瑞祥（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　楊仁達（財團法人資訊工業策進會副執行長） 　　蔣明晃（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會理事長） 　　「…以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。…」──鄭緯筌，台灣電子商務創業聯誼會理事長 　　「…想要

了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹。…」──楊仁達，財團法人資訊工業策進會副執行長 作者簡介 角井 亮一 　　e-LogiT（日本第一的通販專門物流代理公司）CEO兼首席顧問 　　上智大學經濟學學士，美國舊金山金門大學MBA。曾任職船井總合研究所、光輝物流，2000年成立e-LogiT，該公司目前為230間以上的公司進行通販物流，為200間公司提供物流人才教育研習以及擔任物流顧問。 譯者簡介 米立安  　　畢業於國立臺灣大學，主修法律。畢業後從事法律、智財與商管相關工作。

熱愛日語，曾於忠孝日語受業。自我期許以實事為修身立命之道。現為兼職譯者。 推薦序：亞馬遜的物流武器 推薦序：電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 臺灣版序 序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ‧不可小覷亞馬遜 ‧亞馬遜為何給人威脅？ ‧物流包括軟體、基礎建設及人 ‧低價格帶來的正向循環 ‧亞馬遜也賣和尚？ ‧變成什麼都能賣的萬貨商店 ‧「亞馬遜獨霸一方」的時代來了？ ‧不計虧損的前瞻性 ‧對亞馬遜出現的疑慮 ‧本書章節安排 第一章∥物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化 ‧網路書店的新穎性 ‧「長尾理論」的背後 ‧「通信販賣＝沒有實體商店，所以成

本低廉」的謊言 ‧擴大的網路購物 ‧為何網路購物的家電會便宜？ ‧樂天能急速成長的理由 ‧網路購物的物流機能 ‧商城型網路購物的弱點 ‧樂天物流的失敗 ‧因無效率的物流而倒閉的網路企業 ‧建立獨立配送網的KAKUYASU ‧存貨地點的觀察 ‧Office Glico 的革命 ‧最後一哩為差異化能否成功的關鍵 ‧ASKUL的強項正是物流 ‧ASKUL成功的關鍵因素 ‧日本的宅配服務很厲害 ‧宅急便的異常變化 ‧運費調漲帶來的轉機 ‧形成寡占的宅配服務業界 ‧嚴重的貨車不足 ‧「再配送」的問題 ‧取貨地點的多元化 ‧中止「全品項商品免運費」的衝擊 ‧沉重壓迫的運費負擔 ‧亞馬遜的秘密物流中心 ‧擴

大的亞馬遜自主配送 ‧引進移動式機器人 第二章∥巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜講人情的戰爭 ‧沃爾瑪對亞馬遜之戰揭開序幕 ‧市值達全球第一的亞馬遜 ‧沃爾瑪的基因 ‧每日低價策略不等於便宜賣 ‧優勢策略 ‧特賣促銷為什麼沒效率 ‧沃爾瑪的資訊系統 ‧每日低價策略與物流是一體兩面 ‧亞馬遜的每日低價策略 ‧千錘百鍊的物流 ‧優惠再加碼 ‧會費制Amazon Prime的誕生 ‧驚人的Marketplace電商平台策略 ‧把物流交給亞馬遜 ‧萬事依賴亞馬遜 ‧靠蠻力打趴競爭對手 ‧基於與蘋果的競爭意識推出的電子書服務 ‧蘋果與亞馬遜的對戰 ‧亞馬遜首間實體商店 ‧沃爾瑪對抗亞馬遜的策略 ‧

取貨方式的進化 ‧活用商店的物流網 ‧生鮮食品領域的正面對決 ‧意料之外的競爭對手 ‧Google與亞馬遜間的戰爭 ‧最新的購物科技 ‧沃爾瑪規模最大的一次併購案 ‧「Jet.com」讓亞馬遜如芒刺在背 第三章∥物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略 ‧日本的網路超市 ‧SUMMIT,INC.失敗的原因 ‧倖存的網路超市 ‧成功關鍵在於「小商圈×短期間」 ‧網路超市方興未艾 ‧顧客滿意度第一名的友都八喜 ‧友都八喜令人驚嘆的理由 ‧「網路×實體店鋪」的加乘效果 ‧Seven & i 的全通路行銷 ‧LOHACO的「獨家商品」策略 ‧提供「場域」 ‧從商城型到Marketplace ‧在物流

大戰下的生存線索 ‧專攻時尚的ZOZOTOWN ‧增加粉絲的機制 ‧驚人的「免退貨運費」 ‧庫存不足的處理流程 ‧極致的待客服務 ‧創造出價值的獨特企業文化 ‧聚集了樂迷們的樂器專門店 ‧沒事也會來店裡逛逛的顧客 ‧Kitamura相機  ‧「網路商店」的進化 ‧最後一哩 ‧擁有獨家商品 ‧網路×實體店鋪（全通路行銷） ‧「商城型」網路購物的再思考 後記 亞馬遜大事記 推薦序1 電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 文／鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會  理事長）     　　說到創立於一九九四年七月五日的亞馬遜公司，有些人的印象還停留在二十世紀末初出茅廬的網路書店，但也有人已意識到這

家堪稱全球最大的網路線上零售商，不只鎖定商機無窮的電子商務產業，近年來更把事業觸角伸到雲端服務、物聯網與人工智慧等尖端科技領域。     　　近年來，亞馬遜也積極採取購併行動，好比今年六月中旬，亞馬遜剛剛宣布以一百三十七億美元購併購全食超市（Whole Foods Market），震驚全球的電商與零售產業，引起一陣譁然。     　　除了電子商務領域之外，亞馬遜的執行長貝佐斯（Jeff Bezos）也對媒體充滿興趣。他在二○一三年以二‧五億美元的代價，買下美國歷史最悠久的報紙之一《華盛頓郵報》（Washington Post），如今已順利幫助這家傳統媒體轉虧為盈。     　　對於亞馬遜的迅速

成長，大家都充滿了好奇，除了執行長貝佐斯慧眼獨具，是否這家電商巨擘還做對了一些事？又為何有人說亞馬遜本質上其實是一家「物流公司」呢？     　　還記得，去年曾在《華爾街日報》上看過一篇談亞馬遜與UPS、FedEx勢將正面競逐的報導。文中提到亞馬遜不只是想成為全球最大的網路零售商，更希望可以運送自家乃至於其他零售商和客戶的包裹。此舉不但揭櫫了亞馬遜也想在物流領域發力的想望，更可能顛覆現行的物流產業。     　　這讓我聯想起日前與國內某家大型網路購物公司的主管餐敘時，這位聰慧的女主管跟我說：「說穿了，電子商務產業打的就是一場又一場與物流、金流與資訊流相關的戰役。」想想，也真有幾分道理！    

　　坊間其實不乏介紹亞馬遜發跡的書籍或是貝佐斯的傳記，但卻鮮少有從物流、金流等基礎建設的角度來談亞馬遜的經營策略。     　　《物流致勝》作者是日本物流專家角井亮一，他針對亞馬遜這二十多年來致力於提升物流技術的歷程，如何提供消費者更便宜服務的作法做出深入剖析。他同時也解說樂天、沃爾瑪等零售業案例的因應作法，讓我們可以從更全觀的角度來理解物流對電商、零售業的重要性。     　　一如作者所言，物流是進入障礙非常高的市場。「羅馬不是一天造成的」，同樣的，熟練的物流事業，也並非一朝一夕便能夠建立；因此，業者一旦建立起了強韌的物流網體系，競爭對手便無法從外部極其有限的資訊、觀點來模仿。想想最近中國

快遞公司順豐和阿里巴巴旗下的菜鳥網絡之間的糾紛，從這樁鬧得沸沸揚揚的事件，便不難想像即便規模大如阿里巴巴的電商企業，也需要一家自己能夠掌控的物流公司。     　　我一邊拜讀《物流致勝》，一邊思索電子商務的未來發展。以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他的關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。     　　流程繁複的物流系統可說是易懂難精，箇中充滿非常多的細節與學問，往往必須要花費相當多的時間去摸索，才能略懂一二。很高興聽聞商業周刊出版部引進本書，我很樂意跟大家推薦《物流致勝》這本好書。 推薦序2 亞馬遜的物流武器 文／楊

仁達（財團法人資訊工業策進會  副執行長）     　　這幾年，亞馬遜幾乎是創新的代名詞，二○一七年《快速企業》（Fast Company）選岀全球五十家最創新的公司，亞馬遜更榮登創新排行第一名，領先其他知名企業包括：Google、Uber、Apple、Facebook與SNAP等知名國際企業。     　　近來，常被提及的亞馬遜創新概念包括： 　　‧Amazon GO免結帳； 　　‧Amazon Drone無人飛機送貨到家； 　　‧Amazon Dash Button按一下鍵，自動送貨到家； 　　‧Amazon Echo聰明的數位助理，可以放音樂、購物與控制家電裝置。     　　這些創新

概念有的獲得市場顧客極大的廻響，如Amazon Echo；有的受到媒體矚目大肆宣傳，例如，未來免結帳概念商店Amazon Go。     　　透過不斷推出創新概念，亞馬遜不但提升企業創新形象，也展現亞馬遜追求顧客便利性、黏著度與滿意度的企圖心。     　　除了不斷強化電子商務能力，亞馬遜對實體商務的發展也逐步嶄露頭角，最受矚目的行動是二○一七年六月，亞馬遜宣佈以一百三十七億美元買下美國食品超市龍頭全食超市（Whole Foods Market），一舉掌握全美約四百五十家實體超市店面，未來這些實體店面可以做為送貨與倉儲中繼點，提供網路購物顧客服務，帶來更多創新虛實整合服務選項。     　　購

買全食超市僅是亞馬遜進軍實體零售的一個環節，其他重要的行動包括： 　　‧Amazon Locker提供類似超商的便利取貨服務； 　　‧AmazonFresh Pickup提供線上訂單的駕車提貨服務； 　　‧Kohl's Stores提供Kohl’s店中店顧客退貨服務； 　　‧Amazon Books實體書店，提供實體店中陳列書籍的評價資訊，以及電子商品如Echo的體驗服務。     　　實體展店行動讓讓亞馬遜由其所擅長的一鍵（One-Click）線上購物，進一步滿足顧客快速購物取貨需求，建立虛實整合的零售模式，擴大壓迫傳統實體零售業者營運空間，未來我們將共同見證亞馬遜戰略的對零售業整體帶來的

影響。     　　無論是網路購物還是虛實整合購物模式，亞馬遜真正的秘密武器是其遍布各處的巨型物流達交中心（Fulfillment Center)，這些物流達交中心所形成的龎大物流基礎設施網絡，是其他電子商務業者難以和亞馬遜競爭的關鍵因素。     　　當我們在網站上經過一番混戰，開心地完成下單，買到自己想要的產品，期待著在六小時、一天或二天後收到商品；對網購業者而言，真正的挑戰才剛剛開始。首先，這張訂單立刻被送到物流達交中心，由指定的工作人員，找到訂單上的商品在放位置，並將商品取下放入配送輸送帶，送到訂單理貨區。若訂單僅包括單一商品，工作人員再次確認後，就要包裝並確認送貨地點與時間，準備出貨

了，這也是訂單出貨檢驗正確性的最後關卡。     　　上述過程僅是最簡單的基本流程，如果訂單物品有易碎品、大型物件、生鮮產品等等，揀貨到配送的過程都需要額外的處理，才能讓商品完好無缺的送到顧客手中。     　　隨著電子商務市場不斷擴張，對提升物流能力的需求更形迫切，亞馬遜在物流基礎設施的投資毫不手軟，今年已陸續在成立二十個達交中心，總面積達到一兆八千億平方呎，將可帶來遠遠超過競爭對手的快速物流達交能力。依此態勢發展下去，亞馬遜透過物流達交能力所建立的規模化議價空間，快速精準的接單能力，再結合虛實整合的零售模式，無論是虛擬還是實體零售業者，可能都難逃亞馬遜的競爭魔掌。     　　想要了解亞馬

遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹，內容包括物流能力對零售業者的重要性、建立優勢物流能力的困難，以及亞馬遜如何建立其龎大的物流基礎設施，在日本逐步發展成為領導零售服務企業。     　　對悲觀者而言，看到亞馬遜的強大，只能選擇投降，但樂觀者會尋求突破點。若讀者想要了解如何迎戰亞馬遜，本書中亦提供競爭策略與案例，會讓讀者最後豁然開朗，發現面對巨人也是有應對之道。     　　若要問為何亞馬遜能夠這麼創新？多方嘗試容忍失敗，由失敗中發掘成功之道，是其文化最大的特色。當我們觀察亞馬遜物流能力為何強大，

想一窺如何學習其物流能力時，亞馬遜總裁貝佐斯的公開信是最佳注解：「我們特有的文化是失敗，我相信，我們這裡是最棒的失敗地（而我們也曾有過許多嘗試），失敗跟創新是一體兩面，就像雙胞胎一樣。要創新你就得實驗，而如果你一開始就知道一件事情可行，那這件事情就不是實驗了。」 【摘錄1】序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ◎不可小覷亞馬遜  亞馬遜正在改變世界的規則。我想就算我這麼說，也沒什麼好驚訝的。在不知不覺之間，亞馬遜已穩健地從一家單純的網路購物企業成功轉變為巨大的全球企業。  近來年，亞馬遜實際的發展情況漸漸變得明朗。美國資深記者布萊德・史東（Brad Stone）經過長期對亞

馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）及相關人士深入採訪後，寫下了《貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵》一書，是要了解神秘的亞馬遜時必讀的一本。本書不只在美國，在日本也引起了很大的話題。《經濟週刊誌》甚至做了一期亞馬遜的特輯，雖然只介紹了個別的面向，但亞馬遜的商業模式也逐漸為人所知。  然而，有許多的商業人士仍不認為亞馬遜跟自己公司業務有關，或還不知道亞馬遜會怎麼影響到自己公司。有些人認為「亞馬遜是一家網路購物企業」，也有人主張「是懂得善用科技的基礎建設型企業」。但由於亞馬遜行事低調而隱密，大多人只有糊模的印象，而以為或許是一家「可怕的網路企業」。  撰寫此書最大的目的

就是要讓大家知道，亞馬遜看來與許多商業人士無關，而容易忽略它的存在，但其實有強大的吸引，正在改變所有的行業，千萬不可小看。尤其是在日本，企業不可能對亞馬遜所改變的世界視而不見。  亞馬遜急速成長為何帶給人們危機感？理由正在於它的本質其實是一家「物流公司」的關係。正如貝佐斯公開談話中所表示，物流才是他們最大的優勢。 ◎亞馬遜為何給人威脅？  「物流」（logistics）究竟所指為何？這個詞原意為「後勤」，係指軍事裝備的調度及補給、人員及物資的輸送等軍事業務上的後方支援活動。在商業領域則指企業的物流合理化手段。譬如，預估需求，管理貨物流向及庫存，順暢並低成本運送等，追求物流上的最佳化。  若我說

：「物流由唯一的平台掌握是非常可怕的事」，許多人應該無法想像我話語的意涵。我擔任物流顧問，經營日本首屈一指的通信販賣物流服務代理公司。我也曾寫許多相關書籍。正因如此，我對於亞馬遜正在改變世界、且無法逆轉的情形非常的了解。

編輯到底在幹嘛？：企劃、選題、行銷、通路、電子書全都得會

為了解決博客來電子書退貨的問題，作者王乾任 這樣論述：

史上最完整出版人の養成祕笈！ 台灣出版產業完全攻略！ 　　編輯工作真輕鬆，只要盯著文字看？ 　　寫書編書真簡單，印好就能躺著賺？ 　　網路社群電子書，是什麼？能吃嗎？ 　　面對新時代與無法複製的每一本產品，你該怎麼成功？資深出版觀察家王乾任帶您在書中深入企劃、選題、行銷、通路、電子書等環節：掌握上游「出版社」的編輯、企劃、美編、排版、印務，中游「經銷商」的業務，下游「通路書店」的一線服務，回顧出版政策，展望數位趨勢。身為編輯或出版從業人員，每一個出版環節你都得知道！ 本書特色 　　1.第一本完整介紹『台灣出版產業』的專書！本書詳細介紹出版產業的各個環節，具實用性，從作者、讀者、書店店

員、經銷業務、行銷企畫編輯，都涵蓋在內，讀者群廣。 　 　　2.作者王乾任長期在「台灣出版資訊網」的定期電子報發表專文，對於出版產業的觀察深獲專業肯定。 　　3.本書獲聯合發行公司總經理林建仲、逗點文創結社總編輯陳夏民、中華民國圖書發行協進會理事長羅愛萍聯合推薦。 名人推薦 　　林建仲，陳夏民，羅愛萍 作者簡介     王乾任（ZEN大） 　　超人氣部落客，部落格「ZEN大的敦南新生活」累計近2000萬人次造訪；知名SOHO作家、出版觀察家，同時擔任讀寫教育講師、職場激勵講師，常於各種媒體發表專欄。 　　曾任獨立書店店員、連鎖書店採購、網路書店主筆、出版社企劃編輯、企劃經理、出版

顧問。 【代序】出版業為何如此艱難，卻又令人義無反顧？ 尋找你的目標讀者 台灣當前出版產業解析 二○一三年台灣出版大盤點 【出版社】 阿波羅與酒神，大象與跳蚤 從小型化到兩極化 小出版社如何殺出書市紅海？ 總編輯與行銷業務 出版社的顧客關係管理 【編輯】 企劃編輯 出版社行銷企劃的分工類型，以及利弊得失 從單書到書系 出版選題：誰來選？從哪裡選？怎麼選？ 暢銷書：定義、理論與實踐 暢銷書續集 台灣出版的書籍設計熱，正在流行 壓低還是拉高圖書成本：美術編輯潛在的高附加價值 【行銷】 做不做行銷，真的有差 圖書行銷 新書行銷 報品：新書銷售最前線 搶進新書平台的秘訣 書展的

重要性，以及該怎麼辦書展？ 朝主題策展之路邁進的台北國際書展 別忽略了小型主題書展的行銷力 社群商務的崛起與零售圖書通路的變化，兼及出版人該做的事 APP時代與出版品的行銷、發行與販售 電子報與圖書行銷 善發公關書與新聞稿，就能創造好業績 從「文化折扣」談台灣暢銷書的翻譯操作 人脈行銷要適可而止 送書到需要的人手上 【通路】 通路不通 台灣出版界的結款制度初探 月結與銷結之外 退書率居高不下 淺談圖書折扣戰 熱鬧的圖書行銷戰 看不見的通路，巨大的商機 【書店】 誰說新書只能在書店銷售 高租金時代，大型書店再無立足之地？ 淺談現今台灣連鎖書店 博客來：台灣網路書店的霸主，勝出的理由 文化部該

幫的不是獨立書店 獨立書店與補助款，比給錢更重要的事 【電子書】 紙本書會消失嗎？電子書，即將大獲全勝？ 數位閱聽／出版熱潮再臨的省思 從電子書的發展瓶頸看數位閱讀與電子化社會的未來 替免費的數位閱讀找收入來源 數位版權與版稅 免費下載，音樂和出版的使用模式完全不同，不能相提並論 虛實整合威力大：QR code與出版的無限可能 數位閱讀時代的版權經紀 電子書與數位盜版 電子書真能大獲全勝嗎？ 電子書產業成熟後對台灣出版產業的衝擊 上哪買電子閱讀器？ 電子書，誰該先拿出誠意推動？ 【出版與社會】 台灣出版政策的轉變 書籍出版與人口結構 兩岸關係的開放與書籍製作出版間的關係 真正施壓台灣出版界

的是版權買賣而非禁書不上架 【代結】台灣出版市場，是轉型不是縮小 【附錄】想出書，得先知道向出版社提案的方法 代序 出版業為何如此艱難，卻又令人義無反顧？ 　　提起台灣的出版產業的世道，就算是總能不斷推出暢銷書的出版社，也有滿肚子苦水想吐，像是暢銷書的銷售量今非昔比，翻譯版權授權費越來越高而且書還很難搶，卡通路櫃位和活動越來越困難……。 　　 　　對於出版世道的崩壞，不少人直覺地就會怪罪市場，常聽見的說法有「國人都不讀書、不買書」，「實體書店越倒越多」。 　　 　　實際上，「人口」因素的確影響銷售量，好比說大量的圖書消費人口外移或老化，都會影響出版品的販售。 　　 　　不過，根據我的觀

察，台灣的出版世道變差，除了有大環境（總體內需市場）的變化（蕭條）影響，出版產業本身的內在特質影響也很大。 　　 　　出版產業的特性是，市場上的產品供給遠大於需求，而且時間拉得越長，供需失衡的情況便越嚴重，令出版業永遠處於景氣週期中的「不景氣」階段。 　　 　　我們都知道，台灣每年平均約出版四萬種書。一年四萬，十年就是四十萬，二十年就是八十萬，出版業存在的時間越長，出版品的數量就越多。就算扣除絕版、不再版等其他因素，能夠在市場上存留下來的產品數量還是相當的驚人，是其他產業難以望其項背的產品規模。好比說時裝產業，換季後就很難在新品通路買到過季產品，但是，新書週期結束後，圖書仍然留在書店通路上販售

（特別是拜網路書店崛起的長尾效應之賜，過季圖書永遠可以在書店架上販售）。 　　 　　圖書商品的生命週期因此拉得非常長。如果此一書籍還成了長銷書，除了新書出版當年能夠賺取較高的銷售數量之外，爾後每年也會有一定比例的銷售量，那就更長了，而且時不時還能來個改版重出，當成新書重新在市場發一次，與其他新書競爭。 　　 　　偏偏雖然新書產品種類與長銷商品不斷增加，但是，整體出版市場的產值卻維持靜止不動，甚至反向萎縮。越來越多的產品，卻要分食一塊不會大幅成長的市場大餅，還要扣除少數暢銷書搶走相當一部分的市值，最後自然變成人人有口飯吃，卻越來越少人吃得飽的情況（這也許是為什麼有一些出版社的業務範圍越來越廣，不

再單純只從事出版，還做起政府標案，或者承接沒有銷售壓力的自費出版業務）。 　　 　　台灣是市場經濟，不可能限制人民出版的自由，既然無法從供給面進行縮減，又無法擴大市場需求，於是便形成出版產業特有的「供給不斷增加，需求／銷售量卻不斷下滑」的供需永遠失衡的特殊現象。 　　 　　更別說近年來還有電子書等新興出版載體的崛起，更讓書籍出版品一旦問世，就不會絕版或退出圖書市場，未來等電子書市場更加成熟後，將不再有絕版書，供過於求的狀況應該會更嚴峻。 　　 　　雖然根據長尾理論，出版人只要手上握有夠多的出版品品項，還是能賺到一定量的利潤，不過個別的作家／寫手卻因為每一本書能夠分到的版稅越來越少，被迫寫更多的

書好賺取同樣的收入，或者乾脆放棄／退出出版領域。 　　 　　想要從產業面改變此一供需失衡造成的過度競爭問題，大概很難。不過，個別的出版人想從此一結構性困境掙脫，還是有機會，關鍵就在於不斷創新。 　　 　　出版人不妨多觀察自己想要推出的出版品類型在既有的出版市場上的發展狀況，是否已經有很多長銷經典卡位，暢銷新書的市佔率是否偏高（簡單說，該出版領域是否已經成為血流成河的紅海）？ 　　台灣每年出版的新書數量雖多，但是不容諱言的是，同質性的類型出版也是相當驚人（其中最為人所知的不外乎言情小說、勵志成功學等）。 　　出版人若能盡可能挖掘還沒有太多人耕耘但有市場潛力的出版領域，並且在推出新作品時，一口

氣就搶下此一出版領域的龍頭地位，再抱持隨時有大批後進模仿者會加入競爭的審慎心態，亦步亦趨，還是能站穩自己的腳步，在激戰的出版市場中卡到屬於自己的一席之地。 　　 　　出版業不太可能擺脫供給失衡的特殊產業結構，怪罪市場大餅做不大（或者市場太小），出版品太多，退書率太高也無濟於事（也因此，行銷已經是出版書籍的業者不能不做的事情，實際情況是好的行銷活動比好的圖書內容，更能幫助自己的出版品贏得市場青睞），只能不斷想辦法挖掘讀者內心真正的需求，推出好作品以吸引讀者的目光。 　　 　　然而，這不也正是出版產業最有趣、迷人的地方嗎？ 　　 　　明明有那麼多人知道這一行不好混，書很難賣，卻還是樂意往出版產業這

個火坑跳嗎？我自己認為，出版之所以迷人，實在是因為但凡人身處過度競爭的產業環境，為了面對挑戰，不斷激發的潛能的過程實在太過迷人，伴隨新書大賣所帶來的成就感（除了利潤，更重要的是社會影響力），更是讓人無可自拔，才會有那麼多人明知出版這一行很難賺大錢，卻還是前仆後繼的加入了！ 【代結】台灣出版市場，是轉型不是縮小 每每談到台灣出版產業的困境，必被同業先進或報刊媒體引為解釋的主要理由，不外乎台灣市場規模太小，每年卻出版四萬種以上新書，供給大於需求，導致書籍退貨率年年高升，衝破五成，再加上出版社越開越多，破萬之數都有人引用。上述統計數字沒錯，但引用者常常沒能深入解讀統計數據背後的差異，導致無法有效

指出當前台灣出版產業困境的核心問題。 一、網路發達，加上快遞便利，台灣繁體書的閱讀人口，並不限於台灣本島的兩三千萬人，至少香港的六百萬加上東南亞星馬的數百萬華僑，都是基本分母（逛過香港中文書店的都知道，有七成左右華文出版品來自台灣）。再加上遍佈全球的三千多外華僑（不少華僑會定期透過網路書店集購圖書），總市場母體高達六千萬。 二、零售業佔台灣圖書出版總營業額約三分之一，其他三分之二在各機關團體企業學校圖書館之團購（還有租書店），但幾乎所有證明出版不景氣之閱讀分析報告中的國人平均購買／閱讀數字，直接被拿來證明「全出版市場」銷售狀況，並不正確。更別說還有海外華人消費者。 三、台灣每年出版四萬餘種的新

書中，有過半是政府出版品、個人出版以及特殊通路之出版品（例如租書店言情小說、武俠小說、甚至漫畫），這些出版品的主要營業額來源並非書店。零售書店每年進貨之新書品項約兩萬，而非業者所指之四萬（有興趣分析詳細出版品項清單者，可參考國家圖書館書號中心每月出刊之《全國新書月刊》）。 四、承第三點，台灣一年出版四本以上新書之出版單位僅九百家。再扣除常態性出版的政府部門（例如中研院各研究所、各縣市政府文化局、政府各部會等均有登記出版業務單位），實際在市場上營運之民間出版社，約五到六百之間，並非業界前輩一再引用之數千家。 也就是說，台灣出版零售市場是由數百家出版社、二十餘家經銷商（以及地區總經銷商），以及數百

家書店（含網路書店與十大連鎖書店）以及上千家文具店兼售圖書，和全台七千多家便利超商，數百家量販店（圖書區）所共同組成。近四五年來，年營業額一直維持在兩百億左右。

台灣財經暢銷書之策略分析

為了解決博客來電子書退貨的問題，作者吳淡如 這樣論述：

台灣圖書出版業目前面臨到結構性的衰退與各種不確定的挑戰：整體產值衰退、新書數量增多、退書量增高、出版社家數眾多，網路媒體逐步瓜分閱讀市場。　　對於目前競爭激烈的出版業來說，暢銷書對於出版業的營運具有決定性的影響。本研究以暢銷財經書籍為研究範圍，將財經書分為企管類與理財類，根據市佔率較高的大型通路商金石堂、誠品二大連鎖書店及博客來網路書店的暢銷書排行榜，選出2002-2006年財經類暢銷書，個別分析為財經暢銷書之內容，並依客觀統計選取在財經暢銷書領域市佔率較高之七家出版社，個別訪談其負責人與財經書主編，進行個別出版社SWOT分析，並從產製策略、行銷策略及差異化策略三方面研擬出版社可行之財經暢銷

書出版策略。　　暢銷書產製策略方面：一.企管書內容必須重視創新，理財書以簡易實用為主。二.企管類以趨勢策略最為暢銷，理財類以個人理財概念介紹最為暢銷。三.無論是企管類或財經類，書名擬定須點出讀者需求、引起讀者好奇心。四.頁數以200-300頁為佳，300-400頁次之。五.封面以鮮明醒目為主，強調影響力。　　在暢銷書行銷策略方面： 本研究發現過去被大型出版社做為宣傳利器之新書發表會及巡迴簽書會以及實體媒體付費廣告，不再具有影響力。最適策略為：一.設法提供資訊做為財經雜誌內容，進行整合行銷。二.與通路商協調將重點書大量鋪貨。三.以感性方式進行網路行銷。四.運用作者的知名度到各媒體進行行

銷活動。五.以名人推薦補充書籍說服力。　　差異化競爭策略： 從書籍製作而言：一.設法延長首動利益──與同一作者簽立其相關著作的優先出版權、自行複製暢銷書本土版。二.建立策略聯盟，為同一作者或同類書籍舉行書展進行促銷。三.請業界專家名人著書，加強翻譯書選書能力。四.設法為暢銷書進行持續性網路行銷。出版社策略：一.改變暢銷書作業流程，部份暢銷書製作流程可改為行銷導向。二.塑造出版社財經專業度與知名度。三.建立讀者俱樂部，結合網路社群的影響力。此外，出版業者與通路商宜合作發展出版界公開資訊平台，改善通路缺貨與退貨的不確定性。