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天外天有線電視網路的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦何元亨寫的 何元亨校長國小教甄複試實戰演練1+1組合 和（美）小比爾·梅西的 HBO的內容戰略都 可以從中找到所需的評價。
這兩本書分別來自千華數位文化 和浙江人民所出版 。
國立臺灣大學 商學組 郭佳瑋、廖振男所指導 林泳成的 有線電視顧客流失管理與獲利相關性研究—以A公司為例 （2021），提出天外天有線電視網路關鍵因素是什麼，來自於有線電視、顧客流失管理、獲利提昇、羅吉斯迴歸、混淆矩陣。
而第二篇論文東海大學 高階經營管理碩士在職專班 許恩得、林財丁所指導 王品巽的 有線電視擴大經營範圍政策對公司經營績效的影響 （2020），提出因為有 有線電視、擴大經營範圍、市場結構、廠商行為、經營績效的重點而找出了 天外天有線電視網路的解答。
何元亨校長國小教甄複試實戰演練1+1組合
為了解決天外天有線電視網路 的問題，作者何元亨 這樣論述：
商品名稱：【國小教甄複試實戰演練】何元亨校長(線上版) 試教演練＋評審講評、口試模擬＋評審講評 包含：國語試教(含講評)、數學試教(含講評)、口試(含講評) 資深教甄評審：何元亨校長、陳宓佂老師、謝琇羽老師 實例演練：擬真問答狀況，詳細分析能力優劣。 高清影片：板書不知怎麼寫？口試到底問什麼？高畫質影片據實呈現。 口試修改：教甄評審一出手，口試能力三級跳 課程時數約6小時。 商品名稱：［教甄必上團輔導秘方］國小教甄複試謀略［國小教師甄試複試］ 本書作者以曾經參與複試評審的豐富經驗，精心編撰本書，提供複試實戰演練技巧。包含7大複試實戰謀略、近三年金榜
教師口試擬答範本，詳實的說明數學和國語試教的模式，以及口試問題及回答內容。並邀請上榜考生分享自我經歷，內容面面俱到。希望幫助考生掌握試教、口試的重點與準備方向，厚植各種臨場反應，圓一個正職教師夢！ ◎教甄必上團輔導秘方，105年協助57人金榜題名，錄取率高達92%！ ◎7大複試實戰謀略＋近三年金榜教師口試擬答範本＝教你找到自己的亮點！ ◎複試訣竅大揭秘，何校長以評審角度告訴你，怎麼教怎麼講才正確！
有線電視顧客流失管理與獲利相關性研究—以A公司為例
為了解決天外天有線電視網路 的問題，作者林泳成 這樣論述：
有線電視產業業者面臨戶數衰退，根據NCC統計報告指出，台灣地區總訂戶數從2017Q3訂戶數達到最高峰後，已經連續15季的戶數統計都為負成長，表現出目前有線電視產業所面臨的窘境與慘況。A公司在面臨有線電視全數位化、OTT競合、跨區開放競爭、電信業5G開台後，面臨戶數每月衰退與營收快速下滑的雙重壓力，如不設法止血恐怕會有破產倒閉之虞。因此如何做好客戶流失管理與營收獲利提昇是A公司當前非常重要的兩大課題，必須擇一做出改變力圖扭轉頹勢。本論文探討A公司四個月客戶的帳單出帳調漲。除了假設帳單回收率不會較過去均值差異過大外，還可能帶來其他效益（例如營收獲利提升或是CM戶數增加）。本論文首先探討使用與滿足
理論，了解消費者有強烈使用動機進而願意付費。接著再運用商業分析概念的預測分析找出不同變數之間的關聯。最後使用羅吉斯迴歸（Logistic Regression）作為主要的研究方法，並輔以敘述性統計以及資料視覺化協助判斷各個自變數與繳費與否的關係。在判斷羅吉斯迴歸是否適用上，輔以混淆矩陣（Confusion Matrix）以判斷模型中變數與應變數關係是否顯著。本論文發現整體抬價調漲對於A公司回收率並無重大影響、拆機率則有一定影響，但整體淨營收大幅提昇，對A公司全年度營收有相當貢獻，月對月呈現正向成長。在理論驗證上，顯示帳務資料具有參考價值。在實務貢獻上，發現客戶的舊方案每月價格越高、新舊方案價差
範圍越小、客戶類別為大樓戶、繳別為半年繳的客戶以及管線類別為「僅有A」者，其調漲的成功機率較高。本論文研究目標為分析顧客流失與獲利提昇兩者之間的關係，以協助A公司做為顧客流失管理的決策參考；實務上，A公司已應用大數據分析與本研究建立之「客戶拆機預測指標」，並在客服中心成立「Retention維繫方案專案小組」，篩選特定條件之目標對象並於客戶管理系統中進行標記。期望在提昇獲利的所有可能性努力下，透過前台貼標，後續可能觸擊客戶之所有通路齊心協力合作下，防止客戶即便調漲營收不成仍舊可以維繫客情以防止快速流失。
HBO的內容戰略
為了解決天外天有線電視網路 的問題，作者（美）小比爾·梅西 這樣論述：
從《黑道家族》《兄弟連》到《權力的遊戲》《西部世界》，為什麼HBO能夠持續打造爆款，蟬聯艾美獎“獲獎最多的電視網”寶座16年，在HBO工作27年的內部人士，首度揭開HBO的內容秘密。 ●電視有兩個時代：有HBO的時代與沒有HBO的時代。1972年HBO開播，一個全新的娛樂時代來臨，電視進入了有HBO的時代。HBO改變了一切，從電視產業本身到電影業的版圖，從家庭錄影帶到網路電視，在1972年之後發生的所有變化幾乎都與HBO的成功有著直接或間接的關係。 ●《HBO的內容戰略》詳述了HBO的內容戰略及其演變。1972年，HBO開播。一開始，作為電影頻道的HBO通過購買電影版權來為使用者提供獨特的
內容。在激烈的競爭中，HBO尋求突破，將內容重心轉向原創內容，隨後稍稍轉向，專注于原創自製劇。經過10年的嘗試和醞釀，最終有了《黑道家族》《權力的遊戲》與一系列優質的原創自製劇，為美劇製作樹立了一個標杆。 ●這也是一本HBO的企業傳記。HBO開播至今已有40多年，始終引領整個行業的進程。1975年上星後，在第一個10年，HBO野蠻生長，覆蓋率和訂閱量每年都在高速增長。第二個10年是HBO成熟的過渡階段，它遇到了使用者增長的瓶頸期，HBO由此將內容戰略轉向了原創內容，嘗試了一系列不同類型的節目。第三個10年是HBO的黃金時期，內容戰略落到了製作高品質原創自製劇，推出了《黑道家族》《欲望都市》《
六尺之下》。在第四個10年，HBO再次面臨市場挑戰，一方面是用戶反覆運算，一方面是串流媒體的衝擊，但《真愛如血》《權力的遊戲》《衰姐們》仍讓它屹立不倒。 ●這還是一本瞭解美劇的絕佳入門書。從廣播到串流媒體，這裡不僅詳述了HBO的節目製作背後的各種內情，還涉及整個美劇市場的變遷。 小比爾•梅西(Bill Mesce, Jr.) ● 在HBO核心部門工作27年之久的內部人士。經歷了HBO成立之初的高速發展、走向成熟時遭遇的種種困境以及專注于製作原創自製劇後的黃金時期。 ● 作家、編劇、劇作家，目前任教于緬因大學，教授劇本寫作。著有驚險小說《提倡者》（The Advocate
），以及電影劇本《絕命末路》（Road Ends），這部影片在多個電影節上展映。 測 試 題 關於HBO，你知道多少 各方讚譽 序 言 兩個時代：有HBO 的時代，沒有HBO 的時代 引 言 為什麼HBO 可以頻出爆款 第一部分 HBO 重塑電視產業 01 電視原來的樣子，三大無線電視網統治市場 電視起源於哪裡 NBC、CBS 和ABC 三足鼎立 電視是廣播的延伸 02 內容荒漠，廣告成了無線電視網的盈利主體 收視率，廣告商最關心的數位 無線電視的商業本質決定節目內容 獨立電視臺，荒漠中的綠色 公共電視臺，電視領域的西藍花 03 HBO 誕生，一個全新的娛樂內容時代來
臨 有線電視覆蓋無線電視網不願抵達的偏遠地區 HBO 為訂閱用戶提供付費的理由 電視上星讓HBO 訂閱量井噴 人物| 戰鬥在前線：電影評定師尤瑟夫• 科德瑞 第二部分 購買內容，確立付費電視商業模式 04 開局制勝，用穩定的管理層保持先發優勢 付費電視市場初期的混戰 HBO 何以開局制勝 05 爭購頭部內容，提高內容競爭力 策略一：開播新頻道，填補原有頻道的市場空白 策略二：比拼播出時長 策略三：比拼播出速度 …… 06 確立付費模式，成為產業鏈的關鍵節點 引領美國電視產業的重新佈局 創造二級市場這一電影業穩定的資金來源 推進影視內容的多元化 證明原創節目的方向是原創自製劇 07 遭
遇市場洗牌，家庭錄影產業來勢洶洶 從創業期走向成熟期 市場飽和，訂閱量增長緩慢 電影領域面臨新的競爭者 節目內容無法完全滿足訂閱使用者的需求 人物| 拼拼圖：節目排期人員傑夫• 卡根 第三部分 原創自製劇，打造品牌核心競爭力 08 自我變革，用原創內容應對市場洗牌 增加行銷投入 購買更多新電影 大力製作各種原創內容 09 把握內容尺度，滿足使用者的多元需求 我們只是播放電影本來的樣子 不同的訂閱用戶接受標準不同 10 拓展管道，延展品牌影響力 策略一：積極擁抱新技術 策略二：細分原有市場，增加頻道數量 策略三：涉足更大的市場，開設喜劇頻道 策略四：創建獨立製片公司，成為內容提供者 策略
五：利用新技術開拓新的零售市場 策略六：拓展國際市場並本土化運營 11 原創自製劇，開啟精品內容的差異化競爭 原創自製劇才是塑造品牌的利器 與前沿創作者合作，在題材上大膽創新 什麼樣的內容才值得製作 《欲望都市》《黑道家族》《六尺之下》帶來品牌辨識度 12 內容創新，精准定位新一代消費者 不干涉創作的管理原則 失敗的內容選擇令HBO 陷入創作低潮期 《真愛如血》打開新局面 與影視界大腕合作 《衰姐們》和《權力的遊戲》再創巔峰 新的三大劇定位於新的市場 人物| 沉浮於市場：HBO 家庭娛樂部門的亨利• 麥基 結 語 內容與管道的融合，打造下一個爆款 致 謝 兩個時代：
有HBO的時代，沒有HBO的時代 1972年秋，在一個風雨交加的夜晚，美國付費電視臺家庭影院頻道（Home Box Office，以下簡稱HBO）首次亮相，不過，它看上去似乎前途未蔔，甚至可以說是命運難測。因為這家電視臺只不過是入駐了賓夕法尼亞州的一家小型有線電視網路，而且在經過數周的大力宣傳之後，這家電視臺成功爭取到的註冊用戶只有不到400個。為了能贏得這群好奇心頗重的用戶的贊許，HBO精心準備了一場冰球比賽，之後是一部兩年前上映的票房不佳的影片。傳媒界的各路神仙還沒來得及送上他們的祝福，暴風雨導致的技術問題差點就讓這首場演出泡湯。這家電視臺羽翼未豐，員工人數寥寥，就連他們自己都不喜歡公司
的名稱：家庭影院頻道。這還真是雪上加霜。 一切似乎都預示著未來之路頗不平坦。在1972年之前，幾十年來，很多媒體運營訂購電視節目的嘗試多以失敗告終。大家普遍認為，想要人們花錢購買電視節目，就相當於讓人們出錢購買空氣一樣艱難。因為自商業電視誕生之日起，人們就一直是免費獲得電視節目的。HBO進行了眾多的調研，其中多數的研究也驗證了這種觀點。 但40多年後，HBO已經成為全球最大的付費電視頻道。是的，你們看到的沒錯：不僅僅是美國，而是全球。HBO在美國、歐洲、拉丁美洲，以及太平洋沿岸地區等的訂閱量超過1.14億，公司的年營收額超過50億美元。而這家公司的創始人們當初並不待見的這個公司名稱也已經成
為全球最知名的品牌之一，比肩可口可樂。 自1972年那個雨夜以來，有很多人預測，HBO已經享受了自己最輝煌的時刻，公司已經到達巔峰。而傳媒界的格局在不斷變化，出現了奈飛公司（Netflix）這類新事物，加上人們的收視習慣在不斷改變，比如下載後刷劇等，這些讓HBO變得過時，且頗顯多餘。誠然，HBO有過不景氣，走過彎路，甚至遭遇過不折不扣的挫折，而且沒人會說HBO的服務依然像當初那樣新穎、獨特。 不過…… HBO仍然屹立不倒，並表現出了驚人的復原力、反思能力和自我革新能力。他們會定期根據不斷變化的電視娛樂環境來調整自己的內容和播出方式。該頻道仍然會製作一些讚譽頗高、讓人興奮激動的節目，觀眾群
也越來越龐大。這些節目有《真探》（True Detective）、《衰姐們》（Girls），以及自《黑道家族》（The Sopranos）以來最賣座的電視劇《權力的遊戲》（Game of Thrones）。 但在HBO的歷史上，最值得注意，也是最容易忽視的一件事就是，HBO改變了一切。 在過去的40年裡，HBO已經讓人們很難想起在HBO之前、僅僅只有無線電視臺的電視世界究竟是什麼樣子的。有線電視伴隨著整整一代人成長，他們將有線電視視為常態（而在美國HBO首次開播的地區足有兩代人）。1972年是一個截然不同的世界，在30歲以下的人看來，那個傳媒世界與當今的世界有著天壤之別，儼然是天外來物。從
奈飛公司到《絕命毒師》（Breaking Bad），在1972年那晚後發生的所有變化幾乎都與HBO的成功有著直接或間接的關係。 HBO的這種服務改變了電視，在很大程度上推動了現代有線電視時代的誕生，改變了電影行業的版圖，激發了人們對家庭娛樂的興趣，也激發了人們對傳統媒體替代品的選擇，而這也促使了家庭錄影及網路電視等事物的出現。 坦白來說，我的確心存偏見。我曾為HBO工作了27年。雖然HBO的業績並不完美，但是從第一天上班時起，我就對坐落在曼哈頓第42街和美洲大道（Avenue of Americas）拐角處的HBO總部留有深刻的印象。那棟綠色玻璃房子裡蘊含了巨大的智慧。即使現在我離開了HB
O，這種智慧也依然讓我頗感自豪。 在接下來的文字裡，我們將踏上征途，探索這個世界上第一個，也是最為成功的一個付費電視頻道的發展歷史，瞭解它是如何取得現在的成就，又是為什麼能取得這樣的成就的。事實上，我們還會追溯到更早的時期，探討HBO誕生之前的世界。因為要懂得HBO在1972年出現時的革命性，就必須懂得它所反抗的那個世界。在當時，這個傳媒歷史上的最新篇章尚未充分發現自身的潛力。為了懂得這些，我們必須去瞭解這一切是如何發生的。 敬請拭目以待……
有線電視擴大經營範圍政策對公司經營績效的影響
為了解決天外天有線電視網路 的問題，作者王品巽 這樣論述：
本研究主要目的為：以產業經濟學中的「結構－行為－績效」理論，探討「擴大經營範圍政策」目標達成情形，政策實施至今的有線電視公司經營績效的影響。 本研究發現「擴大經營範圍政策」實施至2020年，達成提升競爭程度23%，分組付費家數佔42%，數位化目標100%。政策實施至今的有線電視產業，初期有5家新進系統業者及3家跨區系統經營業者加入後，至今並未再有新的廠商加入，這8家新進、跨區業者集中於5個區，新進系統經營業者在平行又垂直整合的市場結構下生存已不容易，採取低價策略營收慘淡，再加上頻道代理商差別待遇提高了營業成本增加了市場經營難度，使得營運績效年年虧損；台灣有線電視系統經營業者面臨種種的經
營問題，整體經營績效表現都是往下滑的，讓有意進入市場的新廠商觀望後止步，既有系統經營業者在經營績效衰退下也不會跨區經營。 OTT、MOD對有線電視系統經營業者雖然已造成相當程度的衝擊，但有線電視的訂戶群也具有一定規模，若將競爭對手OTT轉為策略合作夥伴，迎向挑戰會更有資源可用，頻道內容提升才是競爭的利器，提供更多高品質節目內容，掌握不同訂戶群需求，提供真正需要的收視服務，才能立足多媒體視訊產業。