工作報到後放棄的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列線上看、影評和彩蛋懶人包

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決工作報到後放棄的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

工作報到後放棄進入發燒排行的影片

道德統治與因果教化：臺灣官方與民間儒教的互動（1930s-1960s）

為了解決工作報到後放棄的問題，作者李威寰 這樣論述：

本文將臺灣有關儒教的論述立場分成兩大類型。第一種類型，是「官方」認可的儒教，由掌握國家統治權力與文教政策的官員、學者為代表；第二種類型，是流行於「民間」的儒教，由沒有統治權力的基層士紳、文人，與一般民眾共同信守、發展而成。從內涵層面觀察，這兩種儒教最大的差異，在於對儒教的「宗教」性質的態度；官方的立場傾向排斥，民間立場則盡力擁護。本文認為，臺灣儒教發展史的其中一種重要面相，就是官方與民間儒教兩種群體各自發展，卻也不斷互相影響的過程。這種發展的歷史結構，可以上溯到清領時期官方的科舉、廟學制度，與民間的文昌、鸞教信仰的互動；並持續形塑於日治時期，日人的「同化」政策，與鸞堂發展勃興、孔廟民間化的關

係中。戰後，日人離開臺灣，取而代之的民國政府，為臺灣的民間儒者帶來了以國族主義為基底的現代轉型壓力；本文以高中「中國文化基本教材」、國文、公民、歷史等課程，與孔孟學會發表的論述，代表此時期官方儒教的立場；又以跨越日治與戰後時期的北臺民間儒者──黃贊鈞、施教堂等人的出版事業，代表此時期民間儒教的活動與論述。本文主要的研究議題，就是臺灣的民間儒者如何在一九三○到六○年代，與跨越政權變化的不同官方儒教互相折衝或整合。本文最重要的論點是：無論是日人或民國政府，都利用其體制性權力，透過學校教育促使民眾認可官方的儒教觀，並排斥民間的儒教觀；另一方面，臺灣的民間儒者雖然面臨官方壓力，卻始終不放棄自身的「宗教

」信念。為了這個堅持，民間儒者或者擴大社會網絡連結，或者對官方的意識型態虛與委蛇，但也都持續保持一個合作協力的態度，以減輕官方的壓迫。最後，從文教政策對整體儒教活動的影響來看，1967年「中華文化復興運動」的發起，可以被視為臺灣儒教發展史的另一個轉型階段的開始。本文的論點與發現，辨明儒教活動在臺灣文化史上的價值──即使脫離了科舉制度，邁進現代化社會，以「儒」為標籤的道德論述仍持續與政治意識型態、倫理觀、宗教信仰等環節緊密連動。其次，無論從儒教文化圈的視角，或是從儒教思想史的視角來看，本文都能貢獻一個具體實例，來說明「儒」的多元性：一方面，「儒教」在不同地域、不同情境中，確實可能發展出互有異同的

制度與生活；另一方面，「儒教」在不同身分、不同社會地位的儒者身上中，其內涵可能會有相當大的差異，這是我們談論「儒」的時候，不能忽略的事實。

最後的診斷：病理醫師許永祥的顯微世界

為了解決工作報到後放棄的問題，作者許永祥,吳宛霖 這樣論述：

他是臨床醫師的最佳後盾，也是醫學生心目中最溫暖的師長 他創建與奠基了慈濟大學的病理學科，也以精確的病理分析，救助了無數病人。 而他最終的心願，就是依從先輩的身教，圓滿此生最後也最光榮的一堂病理解剖課。 　　病理報告，被醫界視為疾病的最後診斷。不論是在門診或經手術開刀取出的檢體，病理科醫師都會經由切片診斷疾病；當罕見或困難診斷的疾病無可挽回時，病理解剖，成為尋找致命病因的最後契機。而這些珍貴的病理研究，透過臨床病理討論會、論文發表或課程分享，就能協助臨床醫師及時做出正確診斷，搶救更多出現類似症狀的未來病人。 　　花蓮慈濟醫院解剖病理部的許永祥主任，以優異的學業與臨床實習成

績，放棄勝券在握的熱門科別，選擇了醫學基礎之一的病理科，只因為在他所熱衷的顯微世界裡，每一個病理切片，都是一部病理大藏經。到二○二○年七月，慈濟醫院「病理解剖」總共累積了三百四十二個解剖病例，為臺灣本土病理學與醫學教育，留下無比珍貴的切片與醫學教材。 　　三十多年來，許永祥教授一手打造了花蓮慈濟醫院的解剖病理科，也在慈濟醫學院創校之初，胼手胝足奠定了病理學科的堅實基礎。他不但是臨床醫師們的最佳後盾，也是醫學生心目中教學最嚴謹也最溫暖的師長，他更以慈濟志工身份擔任慈誠爸爸，關心孩子們的課業與生活。而他最終的心願，就是依從臺灣病理先輩的身教，以大體捐贈圓滿此生最後也最光榮的一堂病理解剖課。 　

　花蓮慈濟醫院解剖病理部主任暨慈濟大學醫學院病理學科教授許永祥醫師已於二○二二年五月六日週五下午一點四十二分，在家人陪伴下，於花蓮慈濟醫院安詳往生。 　　五月九日週一上午八點，在靜思精舍法師、醫院常住志工、慈濟醫療法人、花蓮慈濟醫院、慈濟大學、慈濟科技大學諸位師長、同仁、學生的祝福與佛號聲中，前臺北醫學大學醫學院副院長陳志榮教授、臺大醫院病理部吳木榮醫師遠道而來，帶領花蓮慈濟醫院解剖病理部李明勳、陳彥璋、鄭家鈞三位醫師，共同圓滿許永祥教授捐贈病理解剖之遺願，延續許教授一生投注臨床病理研究與醫學教育的至情大願。 感佩推薦 　　人生離不開大自然的法則，也許我們將來無法在每天清晨，看到許永祥主任

穿梭於慈大與慈院之間的身影。但盤點生命的價值，他那分孜孜不倦，為人師、為醫者的身教與慧命，卻會永存人間。 ──釋證嚴（佛教慈濟基金會創辦人） 　　相信這本書定能成為每一位醫師與醫學生必讀的專書，從中可以體會許主任對醫學的熱愛，對病理的堅持，對學生的疼惜，對醫療的奉獻。──林俊龍（慈濟醫療法人執行長、心臟內科醫師） 　　以身體作教材，為學生上最後一堂病理解剖課，是許教授與學生最美的約定，「無言說法」更是最深刻的教學。祈願許教授的「生命啟示錄」能永遠成為照亮同學們醫學之路的明燈。──王本榮（慈濟教育志業執行長、慈濟大學名譽校長） 　　這些年來，許主任已將佛法銘刻心中，融入在生活與工作上；同時

，他也以言教、身教，與我們同行在菩薩道上，這本書不僅匯聚他一生的智慧，也堪稱是臺灣病理醫學的寶典。──林欣榮（花蓮慈濟醫院院長） 　　本書如實記錄了許主任如何一步一腳印，創建與奠基了慈大病理學科，也記錄著許主任如何孜孜不倦，以精確的病理分析，救助了院內無數的病人。──陳宗鷹（慈濟大學醫學院院長）

從發展到限制:分析台灣主流媒體對漁民報導的模式轉變

為了解決工作報到後放棄的問題，作者鍾俞如 這樣論述：

本文以分析媒體報導的方式切入，並以全球漁場崩潰為時間切分點，研究主流媒體，從經濟、社會新聞、環保...等關於漁民的報導，分析歸納出漁民報導的模式，查看媒體在論述事件時，選擇與排除了什麼？我將以新聞分析的三個過程貫穿全文：事實——事實再現——再現分析。首先回顧1950年至2010年間的媒體新聞，台灣漁業從「盛世」轉為「危機」，回顧在這樣的漁業歷史轉變之中，媒體新聞將如何報導漁業、漁民。包括漁業盛世裡的「漁獲大豐收」、「烏金潮」、「海釣之樂」，以這三篇貫穿盛世，點出在此時期整個漁業界是「鼓勵漁業生產」；然而在1990年代初期，全球的漁業翻騰，台灣的漁業達到高峰，卻也面臨許多關注，在國際聲浪下，漁

政單位以「收購老舊漁船」、「取消漁業用油優惠」、「漁船汰建」的政策去回應，欲達到「限制漁業產量」，不過有趣的是，儘管在最後官方定調這些漁業政策當初就是為了回應國際輿論，然而細看不同時期的漁業政策相關報導，可以看到，官方並不是一開始為了回應國際輿論而去規劃漁業政策，因此，媒體新聞的功能之一，則是讓已發生的事不因主事單位思維的轉換而不被看見。再來則是透過分析去探討「事實的再現」，一開始先從報導漁民的字眼中，去分析媒體對漁民報導中的刻板印象，像「喜慶豐收」、「笑逐顏開」、「漁郎」。尤其在早期報禁解除以前漁業豐收新聞裡，媒體最常形容漁民因豐收而「喜慶豐收」、「笑逐顏開」；在海上喋血案中，則新聞最常使用

「漁郎」來稱呼漁民。並且，透過1988年與2017年時代跨越近30年、打破框架的兩個關於遠洋漁業調查報導例子，對照其報導模式的轉變；最後，將從國際環保組織抨擊台灣漁船的報導做分析，觀察報導如何呈現事件始末，塑造漁民與國際環保組織的對立。最後對再現做分析，問媒體的報導模式何以如此。並且歸結出三個重點，分別為「漁民媒體形象缺乏立體感」、「從發展到限制的漁業思維」以及從三個新聞報導的重要轉捩點「喜慶豐收——海洋生態危機——綠色和平抨擊」切入，對前述分析的結果做總回應。並指出漁民的「被媒體冤枉」一說是有其歷史淵源的。