帶新人 心態的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列線上看、影評和彩蛋懶人包

打造年過40仍是「公司不可或缺的人才」價值的學習的技術

為了解決帶新人 心態的問題，作者石田淳 這樣論述：

　　●每天都有開不完的會議和做不完的資料 　　●上司老是臨時追加工作，帶新人就耗光自己的時間 　　●下班回家累到不想動 　　覺得自己是因為上述事項而遠離學習的人務必要看！   　　日本行為科學第一人，暢銷書《不懂帶人，你就自己做到死！》作者親自傳授，成為「公司不可或缺的人才」的學習方法！   　　盡全力以最短的時間考上證照、提升英文能力或技能、持續蒐集業界最新訊息、抽空培養自身內涵……詳盡解說如何「輕鬆確實地」辦到這些的所需步驟！   　　1. 找出目的  　　2. 設定目標  　　3. 規劃行動  　　4. 實際驗證 　　透過四大步驟，養成絕對能夠持之以恆的學習習慣！   　　工作必備的知識

，是以超乎想像的快速不斷在變化。比起知道自己該學習什麼，更重要的是在忙碌的生活中，找到有效率，且能夠持續不斷的學習方法。而且這種學習，和學生時代的學習，必須要是不同的方法。   　　■不再三天打魚，兩天曬網。把絕對可以改變「行為」的方法科學化 　　行為科學管理是用科學來分析人類的行為，藉由行為來改變現狀、得到成果的方法論。   　　作者至今擔任過許多企業的組織管理研修講師。本書將行為科學管理的方式應用在個人學習上，以提升幹勁和提振士氣為主，內容有別於市面上的學習相關書籍。「找出目的」、「設定目標」、「規劃行動」、「實際驗證」的四個步驟是重點。闡述如何靈活、切確、有效地實踐這四個步驟。   　　

■克服「課長困境」的案例也不吝分享 　　介紹六位中階主管使用行為科學管理的手法，在百忙之中養成學習習慣，將學習成果運用在工作上的案例。   　　在商場上，常識不消一年隨即轉變。如此環境下，比起「學習什麼」，真正重要的是「學習的技術」。就讓我們透過行為科學的方法，養成絕對可以持之以恆的學習習慣吧！   　　只要會英文和程式設計，將來一定高枕無憂。 　　只要有一定的業界經驗，就算40歲以後要轉職也不難。 　　目前擁有專業技術，且在公司備受重用，將來沒什麼好擔心。 　　這些迷思，只會讓你自掘墳墓。 　　比起知識和經驗， 　　真正重要是擁有「持續學習的習慣」！ 作者簡介   石田淳  Jun Ish

ida   　　WILL PM International社長兼執行長，日本財團法人行為科學管理研究所所長，日本財團法人組織行為安全管理協會代表理事。美國行為分析學會（ABAI）會員，日本行為分析學會會員。針對在美國企業界擁有輝煌成效、以行為分析為基礎的管理法，透過獨特手法，調整成一套適用於日本人的「行為科學管理」。現為日經BP「課長塾」等眾多研習營及講座的講師，備受學員歡迎。更將這套行為科學管理理論運用到馬拉松的訓練上，成功征服許多國際馬拉松大賽和鐵人三項。   譯者簡介   賴郁婷   　　台大日研所畢。曾任職出版社編輯，現為專職譯者。熱愛從翻譯中學習認真生活。 序章  為什麼如今需要學

習的技術？  最重要的是窮究「學習的方法」 「勞動方式改革」透露出的不願面對的真相 工作型態朝職務型轉變  「可以完成多少工作」才是接下來的重點  真的有能夠賴以為生直到百歲的技能嗎？  學習的習慣，決定面對人工智能時是駕馭還是被淘汰  現在大企業中即將出人頭地的人，將是日後的落敗者   第一章  課長世代的將來岌岌可危   正值壯年期的第一線兼任管理職員工的困境  無法把時間用在自己身上 一踏入社會就停止學習  日本的課長階級「自由度」太低  「沒有時間」的極度危機 學習不同於所謂的「重新學習」 比起「尋找學習對象」，必須先「養成學習的習慣」  努力也阻止不了「退化」的發生 會成為「老害」

以及不會的人  一面拋棄舊習，一面持續學習  找出自己的反模式 認為「只要學過就好」，是最危險的心態  失敗為失敗之母 方法，是一切的關鍵  我過去實踐的結果   第二章  精準找出自己的「學習目的」   Step 1《找出目的》 該學什麼才好？  學習真正有用的東西  盤點自己過去的經驗  試著花半年的時間，每天閱讀兩份報紙 誰才是「情報弱者」？ 透過具體數字思考，找出真正的學習目的  總整理 利用發現目的表來決定「學什麼」和「不學什麼」 Step 2《設定目標》  別把沒有量化的東西當成目標  利用「ＭＯＲＳ法則」縮小目標  目標數值慢慢增加就好  總整理 將數字填入目標設定表中  

第三章  擬定可輕鬆達成的學習計畫   Step 3《規劃行動》  瞭解邁向學習的「自己」  過去的學習無法持之以恆的原因  該保持持續不斷的是「行為」  能夠「持續不斷」，是因為會帶來正面結果  小心「大魔王行為」 「行為改變」的五個階段   【實踐篇】一定能做到的行為設計  Ⅰ 安排進度的方法  檢視過去的行為  寬鬆地安排進度  以「決定了就一定要做到」為前提重新思考  column 成功挑戰全馬的學習過程   Ⅱ 設定小目標  把大目標看作是許多小目標組成的最終結果  將小目標分配到計畫中  分解學習內容，以利分配  column 為一百公里馬拉松設定小目標   Ⅲ 強化  事

先決定犒賞自己的方法  犒賞必須符合「PST」原則  column 我犒賞自己的方法   Ⅳ 營造環境  不要勉強自己在辦不到的地方學習  為自己尋找支持者  家人是最好的支持  有彈性地選擇學習的「場所」  排除大魔王行為  Ⅴ 仰賴工具  我常用的八種電子工具  column 身心管理也可以借助電子工具的幫忙   第四章  確實持續不斷學習的訣竅   Step 4《實際驗證》  透過數值檢測是否真的已經學會  如果太勉強，就降低難度  嘗試輸出，以確認成效  不要期待做到完美  有時候也會中途放棄  總整理 將學習做具體化的整理   第五章  透過六個範例學會「培養學習習慣的方法」

   範例1 放棄英語會話教室課程，改以自學的方式，每週學習一百分鐘的T （任職產物保險公司，40歲，男性）   範例2 在找不出時間的兼任工作當中，養成學習習慣的Y （任職網路創投，36歲，男性）   範例3 花十個月考取社會保險勞務士證照的R （任職生活資材製造商，33歲，女性）   範例4 靠著「每個月參加一次讀書會」，揮別無用管理者名聲的S （任職大型系統整合公司，35歲，男性）  範例5 在無法掌握工作行程的情況下，靠著手機持續學習的K （任職不動產公司，31歲，男性）   範例６ 要求自己只要看書就好的O （任職服飾零售業，35歲，女性）   持續終生學習的十五個心得   心得1

偶爾遠離手機  心得2 讓自己處在「馬上就能進入學習」的狀態  心得3 平時不斷累積「無須勉強、輕鬆就能做到的事」的成功體驗  心得4 一開始別太拚命  心得5 妥善地排解負面情緒  心得6 保持高度的「自我效能」  心得7 透過數據思考各種現象  心得8 保持優質的睡眠  心得9 從事耐力運動  心得10 擺脫「要不就不做，否則就要做到最好」的想法  心得11 先做「非做不可的事」  心得12 坦然面對不安的真正原因  心得13 先別急著「為了將來好」  心得14 別成為「正面思考」的崇尚者  心得15 承認多元價值觀 前言   為什麼如今需要學習的技術？   　　本書是為三十至四十歲

、認為「自己既然身為商務人士，當然應該持續不斷學習」、「自以為對業界的最新話題瞭若指掌」的商務人士所寫。   　　如今這個時代，「學習」已經不再只是學生或從事研究工作的人該做的事。在商務現場累積了某種程度的經驗、以第一線兼任管理職的身分（Playing Manager）每日忙碌於工作上的人，更應該重新以不同的角度來看待「學習方法」。   　　因為，在接下來的時代，商務人士的市場價值，已經不再像過去一樣愈來愈重要了。   　　這幾年，無論哪一種產業，商業環境都面臨到嚴峻的轉變。如今就算是頂尖的優秀人才，假使過於安逸，只消一兩年的時間，能力就會逐漸走向陳腐。過去那個只要累積經驗，薪水和頭銜就會跟著

水漲船高的時代，老早就已經結束了。   　　當然，正在閱讀本書的各位，想必應該也很清楚這個道理。不過，現階段業績表現優異的人，都會因為眼前的工作忙得不可開交。這些人通常都肩負著下屬的養成與管理等高挑戰性的工作，同時還得兼顧提升自己的業績表現。   　　這個時候非常重要的是，如果只是茫然地認為自己「必須努力」，將會被每天做不完的工作追著跑，最後被吞噬在龐大的工作量當中。就算以為自己正在累積全新的經驗，事實上只是不斷重複同樣的工作，完全無法學習到與時俱進的全新知識……想必很多人應該都對這種困境心知肚明吧。   　　再這樣下去，不僅得不到上司的肯定，甚至會成為下屬或後進口中「只會靠著一些舊知識做事，

其實完全跟不上時代的大叔（大嬸）」等揶揄的對象。一旦淪落至此，最後可能就算想轉換跑道也無能為力了。   　　最重要的是窮究「學習的方法」   　　那麼，究竟該怎麼做，才能避免這種沒有希望的將來呢？   　　在這種時候，重要的並不是知道自己該學習什麼，例如「英文能力在接下來的全球化社會當中非常重要」、「不對，應該先學程式設計」、「還是應該取得MBA（工商管理碩士）學位才對」。因為，工作必備的知識，是以超乎想像的快速不斷在變化。比起知道自己該學習什麼，更重要的是在忙碌的生活中，找到有效率，且能夠持續不斷的學習方法。而且這種學習，和學生時代的學習，必須要是不同的方法。   　　因此，我將在接下來的內

容中，透過自己長年實踐的行為科學管理方法，為各位一一解說哪些是適合三十至四十歲所謂壯年期的人，應該要知道的「學習的技術」。   　　「勞動方式改革」透露出的不願面對的真相   　　在進入主題之前，我想先就各位目前所處的社會環境變化提出四個重點，用來說明為什麼現在的商務人士需要培養「學習的技術」。   　　首先第一個要提到的，是政府如今主導推動的「勞動方式改革」。   　　面對這項改革，所有商務人士都必須做好覺悟。改革一旦推動，工作時間會縮短，休假相對變得比以前容易，工作和生活之間的平衡也能獲得改善。不過另一方面，這時候「提高產能」當然就成為必備的能力。也就是在較短的工作時間內，達到更高的業績表

現。   　　首相安倍晉三宣告將「推動同工同酬，徹底解決非正式雇用的問題」。這對過去和正職員工做同樣的工作、卻領不同薪水的兼職員工來說，無疑是一劑強心針。   　　只不過，從正式員工的角度來看卻完全相反，會認為這項改革剝奪了自己的既得利益。所謂正式員工的既得利益，指的就是「我們背負的工作責任和兼職員工不同，領取較高的薪資也是理所當然」的觀念。   　　過去的企業，尤其是日本的大型企業，一直都嚴守年功序列制，員工可以在制度下逐步晉升。在金字塔形的企業組織當中，組長的上面有課長，課長的上面還有部長，愈上層的人，擁有的權限愈多，相對要負擔的責任也愈大。   　　但是冷靜想想，這些人真的都有盡到他們的

責任嗎？老實說，每一間公司都有人只是坐擁頭銜，卻沒有盡到相對的工作和責任。   　　不過即便如此，公司還是能照常運作，原因就是因為，很多時候都是「累積的經驗」發揮了作用。   　　舉例來說，假設A、B兩家公司有合作關係。這時候，雙方的資深員工大多會彼此熟悉，因此出現「只要有某某人在，做起事來就會順利許多」的情況。   　　在這種情況下，就很難講求同工同酬。但即便如此，安倍晉三仍公開表示要努力推動實現「勞動方式改革」，原因就是因為不以年資、改以產能為標準來評斷員工價值的作法，如今已經漸漸可行了。不，或許應該是說不得不這麼做。   　　年資和伴隨而來的頭銜等，都已經不再重要。如今已經來到所有員工站

在「平等」的基礎上接受評價的時代了。   　　工作型態朝職務型轉變   　　第二個要關注的變化，是工作型態的轉變。過去對企業利益來說，員工的雇用方式、階級、頭銜等，並沒有太大的意義。企業在乎的是比起賣出一百個產品，賣出兩百個的獲利更大。這樣的企業，期望的是產能可以不斷提升。不過雖然這麼期望，卻一直無法達到，所以如今才會積極地想透過「勞動方式改革」來實現。   　　那麼，假使想在接下來的時代中提升產能，企業該採取什麼方法呢？   　　如果只是「期望每一個員工專注於提升自我技能，繼而為公司付出」，這種想法未免過度樂觀。現在的環境，已經不容許企業再說出這種沒有危機意識的話了。   　　接下來的企業所

需要的，是做到「作業標準化」。也就是每一項工作無論由誰來做，都能達到同樣的成果。   　　過去的日本企業，採取的都是「職能型」的工作型態，也就是由某人專責某項工作。在公司裡，某些工作只能由固定的某些人來做（並非實際上真的有這樣的工作，而是一直以來都被視為如此）。這些人的工作能力會隨著年齡不斷提升（這一點也和現實不符），正因為如此，年功序列制的終身雇用才得以實現。   　　然而，這種作法老早就面臨淘汰。許多企業都已經紛紛開始轉為「職務型」的工作型態，也就是將工作指派給人。換言之，企業不再期待員工個人的能力，而是單就員工完成的工作，給予直接的報酬。　　更何況，隨著人工智能的發展，一旦工作可以交由機

械和軟體來執行，各位過去所累積的工作知識，恐怕不再佔有優勢。在接下來的時代，「專人負責的工作」遲早一定會大幅銳減。   　　「可以完成多少工作」才是接下來的重點   　　一旦工作型態從過去的「職能型」轉變為「職務型」之後，給薪方式也會跟著改變。   　　員工的薪資不再是依據年資和頭銜來決定，而是以職務別來決定。也就是完成多少工作，就領取多少報酬。　　以醫院為例，這是一個職務給薪制落實得最徹底的工作環境。在綜合醫院裡，有外科醫師、麻醉醫師、牙醫師、護理師、藥劑師、醫事放射師、營養師等各種負責專門職務的人。麻醉醫師不可能代替外科醫師為病患動手術，藥劑師也不會去替患者換藥。每個人都是做自己的工作，領

取對價的職務給薪。   　　現在一般企業也開始採取類似的模式，除了依照職務給予評價以外，就連過去被視為「立場和薪資都相對較高」的管理階級，也漸漸被當成一種專業職務來評價了。尤其是優秀的專業技術人才佔有競爭優勢的科技公司，如今管理階級也被視為是一種「團隊運作專家」，所受的待遇和其他專業職務相同。   　　一旦這樣的企業愈來愈多，每一種職務的職務說明（職務描述書。一種說明執行職務所必備的技能、知識和行為的資料）也會愈來愈清楚。今後的世界，或許會漸漸變成無關年紀和經驗年資，只要「能達成應執行職務」，就能獲得肯定。   　　這時候企業同時要做的，是盡可能建立標準化作業，培育數名能夠完成作業的員工，達到

無論由誰來執行作業，組織都能順利運作的目標。因為這將會有助於提升企業整體的產能。這也是為什麼從過去就一直採取職務型工作模式的歐美企業，即便特定的員工離職，也不會對公司造成（像日本企業那麼嚴重的）影響，而且不僅如此，員工也可以休長假。   　　以員工的角度重新來看，這也意味著除了會直接影響公司營運、需要具備相當於「神之手」的技術的職務之外，接下來將不會再有「只有我能勝任」的工作存在。經驗年資和頭銜等都將不再重要，而且，在職務需求不斷改變之下，員工只需要持續不斷交出成果就好。   　　在過去的日本企業，就連「擅長內部磋商」這種極度曖昧不明的能力，也可以用來作為評斷「員工是否會做事」的標準。假使徹底

改變這種評斷標準，今後對於可量化的明確職務能力，或許就能切實地給予相對的報酬了。   　　這就是為什麼我會說學習應對工作上的變化，也就是學習應對職務內容的改變，將會是今後商務人士的必備條件。   　　真的有能夠賴以為生直到百歲的技能嗎？   　　第三個變化，是關於被各大媒體炒得火熱的「人生百年時代」的說法。   　　對於現在正在閱讀本書的各位來說，退休或許還是很久以後的事。或者，說不定各位打從一開始就沒有想過要「退休」。看到現在上司那一輩的情況，應該就會知道，退休後拿著退休金過著悠然自得的老後生活這種事，幾乎已經不可能了。   　　根據某項調查顯示，日本人的平均壽命正以每天五個小時的速度慢慢增

加中，預計到了二○四五年將來到一百歲。這還只是平均壽命，如果將年輕早逝的人也納入計算，原本就能活到一百歲的人，壽命有可能會變得更長。   　　也就是說，各位必須備妥活到一百歲以上所需的生活費用才行。   　　過去在做「老年規劃」時，大概都是以活到八十五歲左右為前提。媒體相關報導所介紹的方法，也大多是以工作到六十五歲退休，之後再靠著年金和積蓄維持剩餘的二十年人生為前提。   　　然而，從現在開始，各位將被迫必須認真思考到了六十五歲以後，「接下來的四十年該怎麼過？」   　　對於註定面臨終身雇用制度崩解的世代來說，已經不能再將退休當成一個階段，六十五歲這個年紀本身，也許已經不再具備任何意義了。如果

是這樣，無論各位現在是三十歲或四十歲，最好都要有所認知，知道「自己已經到了退休的時候了」。   　　一旦企業真的從職能型轉變為職務型的工作型態，退休的概念也會漸漸愈來愈不適用。有人即便已經七十五歲，還是能交出優異的工作表現。也有人即便才三十五歲，卻交不出好的工作成果。倘若是這樣，企業接下來需要的人才，就不會再以年齡和性別為依據，而是講求要能夠完美達成職務。   　　對於這樣的時代而言，更要保持持續學習的習慣，培養自己的各種工作能力。 　　要想靠著現在的工作持續發展活到一百歲，已經不可能了。   　　學習的習慣，決定面對人工智能時是駕馭還是被淘汰   　　最後要提出的第四個變化，是科技的進步，特

別是人工智能的發展。在過去只有固定電話的年代，許多人都夢想「如果有那種可以隨身攜帶的電話該有多好」。不久之後，夢想成了真實，甚至如今已經無法想像沒有智慧型手機的生活。   　　在那之後，科技又更進一步創新，人工智能的出現，徹底顛覆了人類的生活。   　　十幾年後，自動駕駛的汽車應該已經是理所當然了吧。就連需要高難度技術的外科手術，或是發現微小的癌症等，說不定搭載人工智能的機器人，都能代替人類確實地完美達成任務。   　　到了這樣的時代，恐怕很多工作都會因此消失。但另一方面我也認為，人工智能將會不斷替人類帶來許多全新的工作。一旦將思考速度比人類更快的人工智能運用在工作上，肯定會有更多「非做不可的

全新工作」相繼誕生。   　　在這些「非做不可的全新工作」當中，比起機器人，很多還是由人類來執行會更好。也就是說，人類並不會因此降為人工智能的下屬，而是由人類命令人工智能去從事全新的工作。   　　只不過，並不是每個人都能勝任這全新的工作。面對人工智能帶來的全新職務，可以勝任的人，就能賺取龐大的財富；無法勝任的人，就只能等著失業。這就是各位眼前即將面臨到的現實。   　　現在大企業中即將出人頭地的人，將是日後的落敗者   　　人工智能的登場，全面改變了未來的工作內容。在這樣的時代中，人類必須想辦法度過一百歲的人生。於是，這時候就會出現以下的狀況。   　　在過去那個工作到六十五歲、活到八十五歲

就算享盡天年的年代，只要具備能夠讓自己在退休後獲得延長雇用的技能，生活大概就不成問題了。也就是說，只要專精一項技能，並不斷深入就行了。然而，在接下來的時代，即便到了五十、六十或七十歲，倘若不隨時學習新的技術，將無法在社會上生存。   　　在日本經濟蓬勃發展、員工普遍獲得終身雇用的時代，對多數人而言，踏入社會就等於結束學生時代的學習，開始專注投入工作。實際上，在大企業中長時間擔任管理階級的人，幾乎很少人會積極主動地不斷學習新知。   　　在大企業中佔有一席之地的人，很多都對於過去過度肯定，認為「我的人生這樣就很好了」，因而在重新學習上屢遭挫敗。結果造成即便是那些在大家眼中認為是「好公司」當中擔任

管理階級的人，說不定也會一步步走向落敗。   　　在各位接下來的人生當中，學習和工作將會漸漸結合為一體。在全新的職務不斷出現的狀況下，一旦被要求提升產能，沒有學習習慣的人要想提升業績，將會非常困難。再加上一旦職務型工作型態成為主流，過去建立起來的地位等一切，也會變得毫無用武之地。   　　不久的將來，隨時身處嚴峻環境的創投公司或中小企業的商務人士，或許比較容易獲得生存。   　　人的能力有限，在學習新的事物時，勢必一定要捨棄某些原本擁有的東西才行。但是，滿足於現狀的人，通常都不太願意放棄已經擁有的東西，所以永遠都無法騰出「空間」來學習新事物。   　　簡而言之，因為依戀著過去，造成了自己的過時

和腐化。我並不清楚各位現在任職於何種規模的企業，但無論是哪一種企業，各位現在所擁有的能力，都已經落伍了，再繼續固守下去是不行的。   　　在接下來的章節裡，我將更進一步深入，針對「如今課長世代面臨的困境」做詳細說明，為各位介紹持續學習的「技術」。   石田淳

帶新人 心態進入發燒排行的影片

建構電子製造業品質人員規範及滿意度分析

為了解決帶新人 心態的問題，作者蕭廣彬 這樣論述：

本研究以企業建構電子製造業品質人員規範及滿意度分析調查，探討分析品質單位用人以及人本效益，正確的教育訓練員工可以帶來寶貴的價值資產，若對新進員工沒有做教育訓練也可能帶給公司損失及浪費，所以在人員的訓練中培訓中就特別的重要，如何將一個新人快速進入工作崗位，熟悉崗位瞭解環境工作進入工作核心重點，避免走錯路成為目前環境競爭非常激烈的情況下下首要的工作挑戰，誰能快速帶領新人上職場的戰場並且順利的完成任務和目標，節約公司成本，降低損失，提高效益 。本次研究將以有經過建構電子製造業品質人員規範的訓練和沒有經過建構電子製造業品質人員規範訓練的兩組進行對比，從問卷調查中觀察兩組人員對於「公司整體指標」、「業

務」、「製造」、「倉庫」、「研發」、「採購」、「生交管」等相關單位進行品質滿意程度指數及品質滿意度百分比的抽樣問卷調查以及SWOT分析法分析，目的是在針對此次研究內容所引用出來品保相關通識及知識和基礎理論進行收集歸納，再對人員進行電子製造業品質人員規範對於公司內部組織抽樣調查做出滿意度問卷調查，並做後續人員研究的參考數據來源差異比較，透過問卷調查各單位主管的專業評比及各部門主管及員工的反饋，並且對兩組人員進行品質滿意度分析，結果發現有經過建構電子製造業品質檢驗規範訓練的人員，在異常處理上面及工作態度上面和其他單位在配合度滿意度上面，都比沒有經過建構電子製造業品質檢驗人員規範來的高，故此發現可以

提供此研究的專項提議及改善方式方案內容。

團隊引導：點燃熱情，讓他們自動為你賣命的領導術！(全新修訂版)

為了解決帶新人 心態的問題，作者嶋津良智 這樣論述：

面對新世代崛起， 強勢、命令那一套已經失效。 與其成天把「代溝」掛嘴上， 你該引導團隊，學習用熱血思考和行動！ 　　身為主管，你無法理解「年輕人為什麼這樣做？」 　　稍微被唸兩句，Y世代部下莫名委屈，忙著傳LINE大抱怨…… 　　停止互相怨懟吧！本書能讓你們一起幹點有意義的事。 　　領導術要update，掌握5原則，團隊就會心甘情願為你賣命。 　 　　原則1：先理解他的價值觀，才來談領導 　　永遠有新血流入職場，面對每一次世代交替，都讓主管好焦慮。每個世代都會有新問題：凡事只想用email解決、只要小確幸、對工作沒企圖也沒想法等，身為主管得換個腦袋，才能有技巧地引導團隊。 　　建議你

　　●想讓部屬自動自發，先認同他也有他的立場。 　　●表現出「關心」，而非「監督」的感覺。 　　原則2：代溝沒有對錯，得認真思考相處模式 　　令你感到不解的問題還很多，電腦手機帶來便利，也讓人失去面對面溝通的能力。新世代以自我為中心、凡事問GOOGLE而不願動腦思考、習慣性頂嘴……，別感嘆時代不同了，你應該積極溝通。 　　建議你 　　●無論大小事，詳細說明理由，他就會自己把事情做到好。 　　●引導思考和錢有關的未來，他看待工作的觀點就會改變。 　　原則3：斷捨離釐清思維，讓部下願意追隨你 　　被小屁孩部下氣到快發飆時，先冷靜。請回想自己的新人時期，檢討腦中的「應該論」，對他們的理解就會

多一點。不糾結在跨不過的價值觀差異，將思考重點放在最該「堅持」的事情上。 　　建議你 　　●認知「一旦共事，就是要一起做出成績！」自然有辦法磨合。 　　●不管間隔多久，雙方一定要有定期討論的時間。 　　原則4：點燃團隊的熱情，一定得化作實際行動！ 　　光喊「加油」不會燃起火花，你得讓他找到動機！人人都需要努力工作的理由，提供部下完成工作的「附加價值」，他會心甘情願動起來，並從中獲得滿滿成就感。 　　建議你 　　●協助部下建立兩個藍圖，目的明確，他才敢大步邁向未來。 　　●想培育團隊自主思考，好主管必備提問句：「那你怎麼想？」 　　原則5：重視12件事，部下就會說：「很高興，你是我的主管

。」 　　比起擺出高高在上的姿態，不如用柔軟態度和部屬應對。從改變自己開始，逐步引領他前進，當他成功的推手！本書提供12個觀點，培養你們的溝通默契，你會知道，帶人沒有想像中困難！ 　　建議你 　　●別認定對方會為了你改變，打破自己的保護殼，接納更多聲音。 　　●提出一個問題，就能讓部下充滿幹勁，發掘工作的意義。 　　 　　本書完整指出跨世代差異，並提出具體的改善方法，主管在引領年輕世代的過程中，也要同步學習、前進。讓本書為你和新世代搭建一座橋梁吧，花點小心思，你們就能攜手開闢，通往新世界的偉大航道。 　　本書是《鋼彈主管，你如何領導你的海賊王部下》全新修訂版。 推薦人 　　ICF國際教

練協會認證PCC級企業教練  陳朝益 　　馬歇爾葛史密斯管理學院心理諮商博士  陳錦春 作者簡介 嶋津良智（Shimazu Yoshinori） 　　日本唯一提倡「主管學」的顧問。進入IT企業任職後，成為同期進入公司一百名員工中的頂尖業務員，在他擔任分店長後，他的分店也成為全國業績最好的分店。 　　1993年創業，隔年成立合資公司，1996年合併三家投資公司，2004年達成股票上市目標。在短短五年內，創造了年營業額五十二億日圓的公司。2005年，成立「Leaders Academy」，負責培養及教育新世代主管，他不只將自己創業、開公司到股票上市為止的流程體制化，還創立能夠帶來業績提升的

「主管學」，獲得各界好評，於全球十三個城市主辦商務研習課程。 　　目前以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導等工作，也以諮詢顧問或是公司外部董事的身分，對於企業的經營團隊進行提供意見的工作。著作有《不生氣的技術》等書，累計販賣超過九十五萬本。 譯者簡介 邱惠悠 　　苗栗縣人。1999年畢業於日本近畿大學。返台後於電子業擔任業務並兼任專案管理師11年。目前任職於日商公司擔任國際採購業務，兼職翻譯。 　　譯作有《不換工作，每月加薪2萬5》、《黑心券商和政府不告訴你的大跌徵兆》、《自言自語的驚人力量》、《我六點一定要下班》、《問三個問題，就成交》（皆為大樂文化出版）。  

推薦序  心領導力：面對新世代的領導轉型   文／陳朝益 推薦序  如何引導團隊賣命，主管還要學     文／陳錦春 前　言　你不改變，部下也不會改變 第一章   先接受「平等的價值觀」，再來談領導 ‧強勢要求下，你只會贏了面子卻無法讓部屬自動賣命 ‧部下有他的立場與理由，你會試著了解嗎？ ‧用「理解」取代「責備」，團隊更有向心力 ‧橫向互助，是新世代的團隊哲學！ ‧聆聽、平等觀點看事物，是最理想的主管姿態 ‧領導層價值觀：為組織而戰 ‧Y世代價值觀：以自我為中心 ‧當屬下追求小確幸時，你該如何喚醒他們的企圖心？ ‧無欲無求看似很好，但他們為何卻充滿不安呢？ ‧他們喜歡手機和ema

il溝通，你卻…… ‧好主管，請從理解團隊開始行動吧！ 第二章   試著了解他們的想法，就能化解職場代溝 ‧抱怨代溝？差異？小心變成「找藉口」的主管！ ‧努力但薪水不會增加的時代，主管還能給什麼誘因？ ‧他們要知道為何而戰，主管你願意詳細說明理由嗎？ ‧他們過度被保護，你如何引發他的勇氣呢？ ‧萬事問GOOGLE，你該如何讓他們思考？ ‧他們只借網軍發聲，因此面對面的能力該如何訓練？ ‧他們喜歡和團體共進退，而你願意成為他的夥伴嗎？ ‧為什麼同事不會是夥伴？是因為…… ‧這些話別說，你才能取得屬下的信任！ 第三章    11個方法，讓你成為大家願意追隨的主管 ‧方法1：凡事正面思考，讓你帶

人又帶心 ‧方法2：尊重部下意見，思考自己能做什麼 ‧方法3：一小時晨間會議，拉近與團隊的距離 ‧方法4：達成目標，才是你最該堅持的事 ‧方法5：以「個人」的角度，設定期望值 ‧方法6：千萬別說「這是你的工作，你得加班完成」 ‧方法7：「計畫性加班」制度，養成規劃工作好習慣   ‧方法8：用「斷、捨、離」，來檢視你的想法！ ‧方法9：讓每個部下，理解你的「管理原則」 ‧方法10：身為主管，絕不能退讓的是…… ‧方法11：因應不同世代的相處技術，主管該做的是…… 第四章    14個技巧，點燃團隊每個成員的熱情 ‧技巧1：想讓人行動，只要給理由就行 ‧技巧2：調整說話順序，讓交辦更容易 ‧技巧

3：畫出願景，讓部下做的心甘情願 ‧技巧4：人人都需要「為何而戰」的理由 ‧技巧5：好主管必問：「那你怎麼想？」 ‧技巧6：讚美或責備，要以事實為基礎 ‧技巧7：就算交辦小事，也要準確傳達細節 ‧技巧8：如果無法滿足期望，請真誠說明原因 ‧技巧9：訂定報、連、商時間，就能提升工作效率 ‧技巧10：說明好處，就能讓部下主動參加公司活動 ‧技巧11：參加馬拉松之前，得知道終點在哪裡 ‧技巧12：用「兩個藍圖」法，消除屬下執行過程的不安 ‧技巧13：如何讓工作，能連結理想未來？ ‧技巧14：帶新人的不二法則「耐心、磨練」 第五章    引導團隊，你得走出自己的保護殼 ‧用柔軟的態度，去接納不同世代

的代溝 ‧好主管的最大成就：「很高興，我是你的部下」 ‧屬下人很多嗎？你也要做到「一對一真心傳承」的態度 ‧帶人時把重點放在，「你能學到什麼」這件事上 ‧面對想要離職的人，你應該…… ‧尊重部下，但也要有不容動搖的基準軸 ‧試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」 ‧千萬別讓你的人生，只剩下工作 ‧過程中，務必找到屬於自己的成就感 ‧金錢的影響力，你得正視它 ‧投入決定要做的事，你該有這樣的勇氣 ‧當你急著揠苗助長時，務必勸自己耐心等待 結語  管理不是操縱，是讓人成長的手段   推薦序 心領導力：面對新世代的領導轉型 　　我常問許多中高階主管：「是什麼事讓你睡不著覺？做事還是帶人？」答

案通常非常接近，「帶人的困境」都在前三名。 　　三代同堂的管理非常複雜和困難，面對資深員工，管理還有規則可循，年輕一輩的員工可就摸不著邊了。企業如何找對人才、如何用才及留才？對於主管都是很大的挑戰，而且這在學校裡都沒有教。 　　Y世代領導力已經成為企業急迫必須面對的課題，我出版《幫助主管自己變優秀的神奇對話》一書，就是針對Y世代員工領導力的需求而寫；而這一本《團隊引導》寫得更是平實，用更生活化、更年輕化的語言展示這個層次的領導需求，這也是對我們的再次提醒，主管必須更努力、更有意識地改變及轉型，員工和主管間的合作默契才會有「麻吉」的效果。 　　我個人在這本書看到幾個非常重要和寶貴的關鍵領導

力：  　 一、主管要能勇於承認自己需要協助：要能勇於展示自己的脆弱，由自己的權力寶座下來，告訴員工「這個我不行，我需要大家協助才能完成」，這樣才能贏得員工更多的信任和尊敬。 　　二、平等對話的心態：由專家式的指導或是教訓，轉而成為顧問式或教練式的對話，在給予自己的意見以前，先問：「你認為我們該怎麼辦？為什麼你會這樣想？憑什麼我們可以達成這個目標？」給員工參與的平台和空間，再來做整合和決策。一個主管扮演的角色是將自己做得不重要，讓員工變得重要，成為他們事業的合作夥伴，並共同達成目標，這需要許多的磨合和轉型，啟動點就在主管自己的一念之間。 　　三、傾聽：我曾和一位年輕的高層主管有段教練式的

對話，在結論時，我問他今天學習到什麼？他告訴我：「你是我在一生中，第一個將我的話聽完的人，當我將我的話說完時，我的問題也自動解決了。」傾聽是一種力量，傾聽才能啟動另一段建設性的對話。 　　四、領導要有溫度：對於這世代的年輕人，最好的領導就是吸引他們、感動他們，建造一個有趣、有意義的工作場域，讓他們願意全心投入、全力以赴，願意留下來一起合作貢獻，它的關鍵在領導者的溫度，不要只強調『對事不對人』，要學習『做事也帶人』的道理，要「目中有人」，在「認同」時也能保留有「不同」的空間。 　　面對新世代員工，最好的策略不再是以不變應萬變，而是要不斷的學習和更新自己的領導風格，讓自己能更適應這個社會和環境

的改變，這時我們才可以說：人才是組織最重要的資產。 文／ICF 國際教練協會認證pcc級企業教練   陳朝益 前言 你不改變，部下也不會改變 　　你是否對二十幾歲的部下，感到心煩氣躁、無法理解或容易生氣呢？ 　　我最近常從四、五十歲，擔任主管的人口中，聽到他們對二十幾歲的年輕部下有這樣的不滿： 　　●最近的年輕人，再重要的事都只打算用電子郵件解決。 　　●只要稍微警告他們，就會惱羞成怒。 　　●在工作上，只要稍加指責，他們就嚴重喪失自信。 　　●重視私人生活，對工作沒衝勁。 　　●不想動腦思考。 　　●沒有競爭精神或進取心。 　　也就是說，現在的主管完全無法理解現在的年輕人到底

在想什麼。 　　「作為主管，完全不知道該如何領導團隊。」正在看這本書的你，是否也面臨同樣的情況呢？我想透過這本書，傳達一個觀念，那就是請你先下決心讓自己成為「不對部下生氣的主管」。詳細內容我會在書中說明。我跟很多主管接觸過，我最大的感想是：「為了培養部下，這些主管常常發不需要發的脾氣。」 　　為什麼你經常會對部下感到心煩氣躁或容易生氣？有些主管認為，都是因為「部下老是喜歡做讓我生氣的事」，然而事實並非如此。並不是「部下做了讓主管生氣的事」，而是「主管選擇了生氣的思考方式」。因為「生氣」是你決定要「動怒」才會産生的情緒。比方說，當你在回家路上，被一個喝醉酒的人撞到。在以下兩種狀況下，你覺得哪

一種人會對「被撞到」這件事感到生氣呢？ 　　A、在公司升遷，家人都在等著我回去慶祝，滿心歡喜地想要快點回家。 　　B、被客人客訴，還被上面的高層主管要求付起責任，已經沒有比這更壞的狀況了。因為心煩氣躁，決定先去喝一杯再回家。 　　我想，只有B才會對被撞到這件事生氣吧。當B被撞到時，他一定會對撞他的人大聲咆哮。A應該只會想說「好危險」，並想著「得快點回家才行」，於是就邁開步伐趕快離開現場。 　　像這樣，同一件事也會因為「接納方式不同」或「想法不同」，而有「生氣」或「不生氣」的表現。當你看到現在年輕部下的言行舉止，覺得心煩氣躁，或想要生氣，那都是當主管的你，已經「決定」要「生氣」才會有的情

緒。 　　一般來說，當主管的人跟二十幾歲的年輕部下，想法與價值觀不同，當然講話方式或行為習慣也會不同。這是理所當然，誰都知道的事實。所以，「部下的想法或行為習慣與自己不同」並不是問題。當主管的人因為「部下的想法跟行為習慣跟自己不同」，而決定要「生氣」及「動怒」才是最大的問題。 　　因此，首先你要做的，是決定不再對部下「生氣及動怒」。你只要記得，當部下的想法跟自己不一樣時，你已經決定「不再生氣」就可以了。 　　在我生涯決定「不再生氣」的那一刻起，不管是工作或人生都有了進一步的成長。當然，我跟部下的人際關係也包含在工作上。當我決定不再生氣以後，我跟部下的互動變得更好，對於領導部下，也進行得更

順利。當我決定「不再生氣」後，我改變了管理部下的方法，也因此使得我的人生有了不同變化。 　　在業績上，我經常保持好的成績，並在一九九三年，也就是我二十八歲那年獨立創業。隔年我跟兩位經營者一起成立了合資公司，並在一九九六年合併三家投資公司，二○○四年我們達成股票上市的目標。實質上，我在短短五年內，就創造了一個年營業額五十二億日圓（約新台幣十五．六億元）的公司。 　　我活用這樣的經驗，在二○○五年，成立了「領導者學會」這家負責培養及教育次世代主管的教育機關。我不只是將自己創業、開公司到股票上市的流程制度化，我還創立能提升業績的「主管學」。現在，我除了以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導

等工作外，同時也以顧問或公司外部董事的身分，為各企業的經營團隊提供意見。 　　我從二十四歲開始就是「主管」，同時也是其他優秀主管的「部下」。現在，我是公司經營者，對於主管與部下的關係，站在諮詢顧問的觀點來看，我會建議各位以下幾件事： 　　●下決心「不要再生氣」。 　　●當你要責備或提醒部下時，應該要確認「這樣做是否能為工作帶來成果及效益」。 　　對於年輕世代心煩氣躁的狀況，透過「檢視工作成果」這個目標，有很多問題都是可以切割的。在這本書中，我將以這兩個内容為主軸告訴你，如何領導「年輕部下」的技巧。為了要完成這本書，我也想多了解職場上最真實的想法，因此在出書前我們進行了座談會及市場問卷調查

。 　　我們為二十幾歲身為部下的人，及四十幾歲身為主管的人舉辦了不同年齡層的座談會，有很多來賓來參加。對於不能參加座談會的人，我們也詳細請教他們對於「不同年齡層間代溝」的想法，很感謝他們提供寶貴意見。在這本書中，我也加入很多平常跟朋友或生意夥伴接觸時聽到的看法。 　　我希望把我的想法及多次在研討會或演講時主講「主管學」的經驗，透過本書，為身為主管的人帶來一些正面幫助。 　　第一章，我們先討論「價值觀的差異」，找出並檢證二十世代的團隊跟四十世代主管間，因為理解不足造成的溝通問題，再進一步討論領導的方法。 　　第二章，介紹「主管帶團隊時，要如何更貼近新世代的思考與行動？」以領導團隊為前提，

我們一起努力理解年輕部下的想法！ 　　第三章，探討「讓人願意追隨的主管，該怎樣做……」。目標是希望主管透過了解部下與自己的價值觀差異，重新構築新的職場關係。 　　第四章，介紹「點燃團隊熱情的管理技巧」。這章將說明在各種情況下，怎麼做會比較好，能夠在職場上實踐的内容，都寫在這裡。 　　第五章的主題是「優秀主管在領導部下時，最重視的12件事」。這一章我們總結了所有該如何思考與行動的内容。 　　總歸來說，「就算你跟部下的價值觀有很大不同，大部分時候，你還是應該尊重部下的意見。相對地，身為主管，你必須思考的是：自己能做什麼？」這是我給各位的建議。 　　請跟我一起，找出什麼樣的主管才適合這個新

時代。當你有所改變，你的部下也一定會跟著改變。請你一定要耐著性子看完這本書。   第五章　引導團隊，你得走出自己的保護殼試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」這是我從東京某製片公司，一個海賊王世代導演那裡聽來的故事。他說他的主管有一次不經意問他：「你覺得自己的工作有趣嗎？」那時候的他，每天都為了讓工作上軌道，不斷地努力奮戰。雖然他的職稱是導演，但他還沒辦法獨立作業，只能幫職場前輩做一些打雜的工作。當時他並不覺得自己的工作有趣，但因為主管問他這個問題，讓他突然領悟到：「工作必須有趣，如果無法樂在工作，那是不行的。」如果覺得自己不能不樂在工作，那當我們覺得工作無趣時，該怎麼讓自己改變呢？是不是應

該要改變自己的想法？為了追求工作的真正意義，這位年輕導演開始做各式各樣的思考。當初這位主管問這個問題的動機已經不可考，但以結果來說，主管的這一句話，成為他的部下重新思考工作方向的契機。有句話說：「比起被迫做事，還不如自動自發好。」但我認為沒有什麼事是「被強迫做的事」。對我們正在做的事來說，差別只在我們是用「被強迫而做」或「我自己願意做」的心態去思考而已。就算我們面對的是「別人交代的工作」，一旦我們決定要動手做，這件事就會變成我們願意做的事。像這位導演，當他面對主管問他「是否覺得工作有趣」時，他也可以表達出負面情緒，甚至提出離職，但因為他接納這個問題的心態不同，而使他對工作有了新的體悟。他了解「

原來工作應該有趣」，並認同「原來我的工作是一件有趣的事，只是我還沒發現」，因此激發他的衝勁，他接受事情的態度讓他能更向前跨出一步，進而讓他有機會發掘工作有趣的地方。現在，他負責公司一個獨立的部門，還培養出很多優秀的部下。那位主管講的話，也許不過是不經意的一句話，但是我們都不知道哪一句話能激發出部下的工作熱忱。因此，我們平常就應該要培養與部下的溝通默契，而要培養溝通默契，很重要的就是要跟部下確實地進行對談。 

三《禮》婦女四學意義析論——結合心理學之文化解析

為了解決帶新人 心態的問題，作者陳姝伃 這樣論述：

本研究的主體對象有二：一是三《禮》，二是婦學；跨越的領域和使用的方法亦有二：一是經學，二是心理學。本文的研究思維，採取雙向結構的融合書寫，一方面在三《禮》之中探索「婦學」內涵，另一方面在「婦學」內容中豁顯禮教的真諦，呈現兩者共同交會的研究成果。具體言之，本研究以婦女四學——德、言、容、功為主題，擇取大腦、心智、身體等心理學相關研究成果為視角，旨在探析古代禮教文獻與史傳典籍所見的婦女教育內容與文化意義。 三《禮》蘊含的婦學內涵，首先表現於《周禮》建構婦德、婦言、婦容、婦功的整體運作思維，《儀禮》保存女性禮容的身體語言，與《禮記》記載女性修德的成長歷程。其次從史傳典籍之記載，可以彌

補三《禮》文獻在婦學實踐事例記述的不足，相較於婦功、婦容、婦德，史傳更多的補充是在婦言部分。《周禮》建構婦女四學的思維，蘊含「生與成」之內涵，在人與自然萬物之間，以「生產技術」造就「成物之功」。從〈天官〉記載后妃獻種、親蠶、立市的過程，即是形成一條「培植物種」、「加工物種」、「流通物種」的經濟生產線。《儀禮》記述周代冠、婚、喪、祭等各種禮儀動作，保存女性「行與止」的禮容細節。例如女性以端正站立的姿態培養自信和中正之德，以肅拜手勢表現專注和恭敬，以深呼吸釋放悲傷感、以稽顙作為答拜姿態同時療癒喪親之痛。《禮記》記載婦女修德的學習成長，依照女子十年不出、十有五年而笄、二十而嫁的次序發展。古代青少女首

先從婉娩聽從的性情修養、織紝組紃的手作技藝、觀祭助禮的學習入手，奠定女性的能力與價值。其次從婚禮的親迎到同牢合卺，邁入夫婦情愛同步的婚姻生活，逐漸產生情感依附，形成婦女「信德」、「從人」的動力來源。最終，婦女親自侍奉舅姑的生活，體會身體衰老與時間感的改變，並在世代交替的過程延續家庭價值，保存家人之間彼此親密關懷的歸屬感，進而體現中華文化的孝道。 「婦學」豁顯禮教的真諦，從具象性到抽象性依序為婦功、婦容、婦言、婦德四大面向： 婦功——孕育與生成的主體。婦功的禮教內涵是以「物」為核心，表現在女性身處人與自然萬物之間，既是人類孕育與生成的主體，同時又蘊藏對大自然報本反始的感恩之情

，故而在創物、製物、用物、通物的每個階段，都能做到愛物、惜物、置物、藏物。若以人的生命本質而言，女性為孕育生命的母體；以物的生產流通而言，女性為勞動製造的主體。女性的生成力量，始終推進人類文明的發展。因此，人類面對天生萬物的背景，大自然所賜予的動植物資源，經過辛勤的女性勞動後，獲得廣大的美好成果。 婦容——動作與意志的結合。婦容的禮教內涵是以「身」為核心，側重於身體動作與內在意志的結合。透過身體之動作、行為，鍛鍊一個人內在心志的成熟穩固，展現「修身」與「正心」是雙向貫通的修養方式。例如祭祀之容以敬意為主，期待孝子孝婦在祭祀時，以身體動作展現祭禮應有的肅穆莊重的氛圍。又如喪紀之容以

「哀情」為主，弔唁者與喪家共情哭泣，有助於達到動體安心下氣之療癒效果。 婦言——人情與倫理的平衡。婦言的禮教內涵是以「情」為核心，側重學習婉娩聽從、怡聲柔色下氣的溝通能力，藉由非暴力語言的溝通步驟，從觀察事實、表達感受、覺察需要、提出請求，達成最佳的溝通效益。反觀史傳記載的王室故事，無論是驪姬與晉獻公或是漢成帝與趙昭儀，都起因於以情緒勒索的方式傷害自己與他人。相較之下，班倢伃能夠洞察局勢、自請退居服侍太后，實具成熟的情感智慧。班昭《女誡》則是以家庭倫理之和諧為核心意義。 婦德——自律與利他的展現。婦德的禮教內涵是以「人」為核心，在自律、慎獨、同理、利他的修養過程，以

為人女、為人妻、為人母、為人婦的身分，實踐人倫道德之美。夫婦是家庭的基本單位，女性對上繼承父母先祖的宗族關係，對下孕育兒女子孫的血緣命脈。無論是血緣之親、情感之親或名分之親，女性都是存在生命延續、家族凝聚、身分認同重要連結的樞紐。