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郭台銘成功語錄99則

為了解決戴爾筆電評價的問題，作者魏成龍 這樣論述：

　　當我開始大發獎金的時候，也是我開始大力裁員的時候　　在現今世界，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的　　年輕人最重要的是「三對」：入對產業、選對公司、跟對主管－－郭台銘 　　美國《華爾街日報》這樣評價郭台銘：「幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭台銘已將他的公司變成了中國最大的出口企業以及世界最大的電子產品代工生產商。」 　　他領導的富士康科技集團（或鴻海集團），與任正非創立的華為同年誕生，對街而立，但是銷售收入是華為的6倍。富士康也做電腦，銷售收入是聯想的3倍。今天，他的員工遍佈世界各地，人數超過70萬。 　　更鮮為人知的是，從美國摩托羅拉手機、戴爾電腦、蘋果的iPod，到日本的任天堂遊戲機、

新力PSP，再到芬蘭的諾基亞手機，這些世界大品牌都是由富士康代工的。 　　郭台銘如何白手起家，把富士康科技集團打造成全球製造業「代工之王」？這家民營製造商如何躋身世界500大？ 　　1971年，畢業於中國海專的郭台銘進入復興航運工作。他不甘心永遠為別人打工，於是借錢買下了當時的鴻海工業公司，生產黑白電視機零件。 　　和許多創業者一樣，郭台銘是帶著夢想上路的。創立鴻海之初，他就立志做一番大事，要從台灣衝向世界。「阿里山的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就已決定了，絕不是4000年後才知道的」，這是郭台銘當時心境的真實寫照。 　　後來，當同行用賺來的錢買房置地、炒作地皮時，郭台銘卻從日本購

買設備，建起了自己的模具廠。憑藉超前的戰略眼光，鴻海成功進入電腦連接器領域，而後發展面板工業，涉足筆電、手機產業，在全球各地投資開工廠，最終成為世界級企業。 　　《美國週刊》說：「富士康的經營模式是其成功的關鍵因素之一。富士康的生產項目相當廣，包括零元件及成品。由於本身生產零元件，它不需要太多的供應商，也得以降低成本；甚至在削價競爭的情況下，仍有不錯的獲利。」 　　「中國百家標竿企業」學術委員會指出：「經過幾十年的高速成長，那些與富士康一同走過的中國企業正面臨轉型的機會與壓力，甚至在遭遇挫折，這種情況下，悄然間做大、做強的富士康就不能不為中國企業所矚目和驚駭。郭台銘的管理和作風，以及對產品、品

質、技術、管理、客戶等企業基本面的堅持，頗有借鑑和指標意義。」 　　顯然，在富士康崛起的過程中，對產品品質的持之以恆，全球佈局的能力，精準的商業判斷力，高投入的技術研發……都發揮了不可替代的作用。而隱藏在這些競爭策略背後的東西——郭台銘先生的商業精神，才更值得敬佩，也更令人玩味。 　　郭台銘身上流淌著晉商的血液，他以平實、艱辛、細緻的管理和作風，夜以繼日地趕超德、日、美等世界先進製造企業，在自我超越中完成了躍進。 　　正如前微軟公司副總裁、NBA中國CEO陳永正所說：「中國企業要站起來，走出去，郭台銘和富士康的故事是必讀教材。」 　　本書透過剖析郭台銘的商業邏輯，解密富士康的成長基因，為讀者展

示了當代商業世界的財富聖經，一窺全球500大企業的成長真相。 　　郭台銘成功語錄　　◎阿里山上的神木成其大，四千年前種子掉到土裡時就決定了　　◎創業三要件：堅忍的毅力、向前衝的傻勁、智慧比聰明更重要　　◎為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠　　◎成功的三部曲：選好策略、下定決心、用對方法　　◎成長，你的名字叫痛苦　　◎頂級葡萄酒的葡萄藤，都是從最貧瘠的土壤中生長出來的　　◎當你決定要做一件事時，執著和冒險是很重要的　　◎機會總是留給有準備的人　　◎錯誤並不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤　　◎在現今世界，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的　　◎科技公司能不能在市場上成

功，其實不在「科」的發展，而在「技」的發展　　◎品質就是客戶願意用兩倍的價格來跟你買，而且還很高興　　◎決策的錯誤，是浪費的根源　　◎如果看問題都和別人一樣，看報紙就好了　　◎計畫永遠趕不上變化，變化抵不上客戶一通電話　　◎精密的產品，其實不在手上的技術，而是在腦袋裡的觀念　　◎天才就讓他留在天上，天才型研發人員到每一家公司都令人頭痛　　◎年輕人最重要的是「三對」：入對產業、選對公司、跟對主管　　◎真正的英雄，早就死在了沙場上，而不是回來拿獎章的人　　◎創新人才的訓練：工作中訓練、挫折中教育、競爭中思考 　　◎人只分有頭腦和沒頭腦的；有責任的和沒責任的　　◎當我開始大發獎金的時時候，也是我開始

大力裁員的時候 01阿里山上的神木成其大，四千年前種子掉到土裡時就決定了02創業三要件：堅忍的毅力、向前衝的傻勁、智慧比聰明更重要 03為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠04成功的三部曲：選好策略、下定決心、用對方法05成長，你的名字叫痛苦06四流人才，三流管理，二流設備，一流客戶07輕而易舉的成功，是事業的大忌08對第一代創業者來說，絕對的權力，絕對的責任，而不是腐敗09頂級葡萄酒的葡萄藤，都是從最貧瘠的土壤中生長出來的10當你決定要做一件事時，執著和冒險是很重要的11機會總是留給有準備的人12人沒有天生的窮命和賤命，只是你用什麼樣的心態來磨練

自己13錯誤並不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤14市場=客戶+產品15在現今世界，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的16市場是靠「透明度」和「競爭度」來培養它的「成熟度」的17科技公司能不能在市場上成功，其實不在「科」的發展，而在「技」的發展18品質就是客戶願意用兩倍的價格來跟你買，而且還很高興19只有品質的問題，沒有品牌的問題20決策的錯誤，是浪費的根源 21如果看問題都和別人一樣，看報紙就好了22對事情的看法（觀察）——望遠鏡，放大鏡，顯微鏡23計畫永遠趕不上變化，變化抵不上客戶一通電話24精密的產品，其實不在手上的技術，而是在腦袋裡的觀念25對市場的瞭解要比對手深26企業人生三部曲：人材

，人才，人財 27提升人力「知識」與「技術」的附加價值28全球化就是人才在地化29做錯了就把人換掉，那他的經驗不就等於沒有用了30天才就讓他留在天上，天才型研發人員到每一家公司都令人頭痛31年輕人最重要的是「三對」：入對產業、選對公司、跟對主管32真正的英雄，早就死在了沙場上，而不是回來拿獎章的人  33創新人才的訓練：工作中訓練、挫折中教育、競爭中思考 34人只分有頭腦和沒頭腦的；有責任的和沒責任的 35人力資源的職責——選人、育才、用人、留人 36用人哲學：第一品格，第二責任感，第三要有意願工作37在人力結構上找到「派駐幹部」和「本土幹部」的一個平衡點38當我開始大發獎金的時侯，也是我開始

大力裁員的時候39把人才變成將才，就沒人能打敗你了 40人生的價值就是「有用」 41人才等於錢財42所謂執行力，就是速度、準度、精度的全面貫徹 43天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法 44走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律45發展的根本，是建立「隨時應變」的執行能力46可不可能，不是問題，而是行動47鴻海的組織目標是三合：集合，整合，融合 48所謂領導，就是決策，是一場實驗和實踐的戰爭49領導三原則：一理，二情，三法50任何一個組織重要的不是管理，而是領導51領導，須有獨裁為公的決斷勇氣52我不知道什麼是所謂的「成功的領導」，但我知道什麼是「不成功的領導」53人過了五十歲，不但要懂得踩油

門，更要懂得踩煞車54先有老師，才有高徒 55企業陷入困境的兩大原因：遠離客戶，遠離員工56如果想要知道桌子裡面的顏色，只有把桌子拆解了才知道57滾雪球會愈滾愈大，哪天你滾不動了，就變成它滾你了58以身作則不是事必躬親，不是管得太多59不要只從數字看問題，要會從結構看問題 60給正餓肚子的人一碗飯，他不但會全力以赴，而且還會感謝你61幫助他人的方法有兩種：一種是授之以「魚」，一種是授人以「漁」 62企業競爭什麼？競爭的是資源63個人化的來臨，製造業要學會走上服務業64企業沒有景氣問題，只有能力問題65速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存66成功的途徑：一抄，二研究，三創造，四發明67贏的經營策略：

即時開發，即時量產，即時交貨68過去習慣賺錢的公司，現在就比較難適應了69我只做投資，投機和賭博的事情不做70所謂策略，就是方向、時機、程度 71不浪費是致富的基礎72翻轉產業的，不是「人海」，而是「腦海」73成功的人找方法，失敗的人找理由74我總對員工們說：團體利益要高於個人利益75鴻海的工作精神：融合，責任，進步76少林和尚武功出神入化，都是過去挑了多少桶水上山打好的基礎77地震發生頻繁的地方，人的警覺性特別高78逆境才是真正學習成長的機會79成功是個最差勁的導師，只會帶給你無知和膽怯80不懂就要問，想保住面子的人，最後連裡子也會輸掉81遇到困難，主動去解決、設法去改變，就容易成功82路遙

知馬力，疾風知勁草83爭權奪利是好漢，開疆拓土真英雄84每隻公雞都以為太陽是牠叫出來的85創新是以知識融合經驗，提升製造科技的「核心競爭力」86模具是工業之母，工業工程是工業之父87科技創新的真諦，是給傳統的東西賦予新的生命88不管高科技還是低科技，會賺錢的就是好科技 89鴻海不靠技術賺錢，是靠樸實的企業文化賺錢90贏家永遠有兩個競爭者：一是時間，二是自己91企業的主幹：企業文化92高科技來自感恩的心93鴻海靠的就是苦幹、實幹，還有拚命幹94工作中學習，學習後工作95人要不斷地學習，向對手學習96大象會跳舞，不是四肢減重了，而是頭腦靈活了，方向走對了97鴻海四大管制系統：工管、品管、生管、經營

98一個行業一定要有人進來，有人退出，才算健康99只有自己長期投資自己，才可以在全球競爭的自然法則下生存

戴爾筆電評價進入發燒排行的影片

企業成長策略與績效-以宏碁及聯想公司為例

為了解決戴爾筆電評價的問題，作者李中友 這樣論述：

宏碁電腦（acer）是台灣整體PC產業的縮影，由創辦人施振榮成立於1976年，並於2010年時成為全球第二大的個人電腦品牌。聯想控股公司（Lenovo）也足以代表中國PC產業的發展，該公司成立於1984年，創辦人為＂柳傳志＂，並於2011年取代宏碁電腦成為全球第二大個人電腦品牌。因此，探討這兩家公司採取的是何種成長策略以驅動公司價值來面對激烈競爭的產業環境，是為本文之研究目的。本文試圖以Patrick Viguerie, Sven Smit,Mehrdad Baghai（2007）成長策略三重境界及成長地圖兩種模式找出這兩家公司過去的成長策略，再利用獲利、成長及風險三個層面找出其對應的財務資

料加以探討，例如ROIC、銷貨毛利率、銷貨成長率、NOPLAT和現金流量及盈餘比等，引用2007年至2011年的資料為基礎比較出這兩家企業之歷史成長價值。本研究發現宏碁在2000年後放棄製造，全力發展品牌，並以併購方式來維持成長。雖然在2011年發生嚴重虧損，但因負債比率徧低，故營運上並無明顯風險。聯想則是靠著中國市場高度成長為後盾，利用較高的財務槓桿及併購國際企業為維持近年來的高度成長，因此其投資風險也較高。

台灣首富郭台銘生意經

為了解決戴爾筆電評價的問題，作者穆志濱 這樣論述：

台灣首富郭台銘生意經 全球製造業代工之王 鴻海集團總裁成功語錄　　郭台銘說：「企業經營者的頭腦中要裝進去一張『世界地圖』，不能只裝著台灣地圖。」創業過程中，一定要有這種心胸和視野。此外，他還提醒人們，創業要有向前衝的傻勁，要為理想和興趣做事，要選好策略用對方法，在壓力中創新，要有執著和冒險的精神，踏踏實實做事...... 　　郭台銘語錄 　　◎爭權奪利是好漢，開疆拓土真英雄  　　◎成長，你的名字叫痛苦 　　◎輕而易舉的成功，是事業的大忌  　　◎鴻海靠的就是苦幹、實幹，還有拚命幹 　　◎年輕人最重要的是「三對」：入對產業、選對公司、跟對主管 　　◎在現今世界上，沒有大的打敗小的，只有快的

打敗慢的 作者簡介 穆志濱 　　中央財經大學畢業後在地方財政局供職。中國政法大學研究生肄業後，進入國家機關從事商業研究，對公司經營管理頗有心得，著作豐厚。

Ｂ２Ｃ電子商店之相關法律問題探討—以消費者保護與電子市集競爭秩序為中心－

為了解決戴爾筆電評價的問題，作者吳佻穎 這樣論述：

　　網際網路蓬勃發展，B2C電子商店憑藉其無遠弗屆、全年無休、24小時不打烊、使用方便、成本低廉、符合個人化需求等特性，成為新興消費趨勢，網路廣告亦成為極受業者青睞之行銷傳播途徑。　　然而，網路消費者通常無法實際檢視交易客體，僅就業者所刊登有關商品或交易資訊之網路廣告，決定是否與業者進行交易，且遠距契約之當事人並未面對面接觸，係透過傳送電子訊息而締結，衍生諸多法律問題。例如：B2C電子商店網頁標價錯誤等消費糾紛，應如何處理？網頁瀏覽者如為兒童或青少年，電子契約之效力如何？根據不同電子商店之型態，出賣人為網站經營業者，抑或產品供貨商？業者所為定型化契約條款，是否拘束雙方當事人？B2C電子商店違

反郵購買賣之資訊揭露義務，其責任如何？數位化商品等特殊客體之交易是否為郵購買賣，其賦予消費者無條件解約權是否妥適？B2C電子商店所為關鍵字廣告或網域名稱之登註，與不實廣告、比較廣告、營業誹謗或仿冒規範間之關聯性為何？電子商務，衝擊各國長期以實體交易開展之傳統法規範；跨國網路交易，撼動以國家主權為基礎之法律制度，我國是否有因應網路交易環境而制定專法之必要？部分問題，目前法院判決、行政機關及學說見解，尚未達成共識。　　有鑑於此，本文擬針對上開B2C網路交易常見之爭議問題，就我國民法、消費者保護法、公平交易法、電子簽章法等規範，以及行政函示、公平會處理原則之解釋與適用，藉由實證方式觀察國內B2C網路

業者之實際運作，參酌外國立法例相關規範或判決，嘗試對國內法院見解進行評析，對現行法制提出修正方向與建議。在保障網路交易便捷與降低交易成本等功能之前提下，除因應網路交易特殊性，以及追求跨國交易規範之一致，而進行微調外，應遵循既有之規範價值。希冀透過業者自律之強化、消費者意識之提昇、行政機關對於違法行為之取締，確保網路交易法律關係安定性、維護消費者信賴與電子市集效能競爭。透過兼顧消費者權利與業者商業利益，共創效率、繁榮的網路購物環境，俾推動國內B2C電子商店永續經營，促進經濟發展。