搖粒絨的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列線上看、影評和彩蛋懶人包

開啟創新基因：如何在最飽和的市場找到破局之路

為了解決搖粒絨的問題，作者（日）山田英二 這樣論述：

為什麼矽谷鋼鐵俠埃隆•馬斯克的特斯拉汽車翻轉了全球汽車行業，而挑戰同一領域的“Better Place”公司卻走向了破產？本書以克萊頓•克裡斯坦森等大師講授的哈佛商學院創新原則為藍本，探討了商界打拼者易陷入的思維定式，並結合大量成功案例：從歌舞伎、傳統日式點心到摩根酒店、星野度假村，從星巴克、優衣庫到特斯拉、M-Pesa，乃至美國的垃圾回收策略和英國的監獄管理方式，啟發人們，世上並沒有偶然成功這回事，唯有找出那些未被關注的納米級細節，才能追逐上可能的下一個風口。 山田英二，美國哈佛商學院MBA，目前就職于凱捷（Capgemini）咨詢公司。山田先生先後在波士頓咨詢集團（B

CG）、索羅斯私募基金、三菱UFJ研究咨詢等多家世界級公司積累了豐富經驗，擅長制定突破性策略和全新商業模式，協助企業挖掘新的成長機會，不斷實施創新發展。著有《新型全球化業務教科書》等。 前 言 1 第1部分 理論篇：重新認識“商業模式” 第1章 是什麼阻礙了創新 1 01 是時候考慮“我們應該做什麼”了 2 別再為“錯誤的問題”而忙碌 2 02 籠罩發達國家的“閉塞感”和對創新的渴望 4 當“斷舍離”成為流行語 4 我們已經“豐衣足食” 7 03 所謂“管理資本主義” 9 企業為追求規模經濟和市場份額而日趨龐大 9 垂直一體化的“統治” 10 分工導致組織僵化，難以創新

12 04 漸行漸遠的“商業模式”論 15 “商業模式”不是植物標本 15 成功模式背後常被忽視的周邊環境 19 05 電商超越百貨商場說明了什麼 21 互聯網銷售5年期間增長近一倍 21 “百貨商場”的根本意義正在消失 22 環境變了，商業模式也應該改變 23 06 大企業的“創新者的窘境” 26 過去的教訓不僅為了喚起注意 26 化危機為轉機，斯沃琪迫使精工陷入窘境 27 提供給顧客的價值的內容最重要 28 基礎技術變化導致的低收益模式 28 妨礙創新的組織及其習慣 30 “零售業的窘境”：店鋪由資產蛻變為負債 32 當戰略框架成為束縛 32 第2章 何為“創新” 35 01 商業的“S

”形發展過程 36 化學纖維中的創新模式 36 黎明時期會有“瓶頸” 38 全部條件具備之後，市場將急劇擴張 40 02 我們總是想得“過快、過小” 42 當電動機取代蒸汽機成為動力源 42 電動機出現之後，工廠仍長期維持舊貌 45 03 為何人們無法預測創新 47 赫伯特·西蒙發現的4點啟示 47 …… 04 用“情景規劃”預測未來 51 臉書也曾被“低估” 51 投資銀行家：以預測未來為職業的人 52 用情景規劃來補充想像 54 05 環境是塑造商業的模具 57 關注“邊界”而非業務本身 57 為防盜而誕生的康查士系統 59 現場發生了什麼 60 工程車輛感測器帶來的巨大價值 61 06

企業“生態系統” 64 企業之間的相互影響 64 已經悄然成熟的時機 65 常被忽略的潛在創新 67 經歷了漫長發展過程的牙膏管和拉杆箱 68 第3章 從顧客視角看到的 73 01 潛意識中的“生產者”邏輯 74 逐漸偏離實際的資訊 74 02 何為“顧客體驗價值” 76 司機為什麼在上班途中買奶昔 76 如果你想給松餅搭配奶油和香蕉 78 只在表面上模仿星巴克的日本企業 80 提供“非日常”體驗價值的霜淇淋店 80 03 打破偏見，尋找新的入口 82 顧客真正“應該做的事” 82 如何擺脫原有框架的束縛 84 第2部分 案例篇：“俯瞰”商業 第4章 實現創新的7 個線索 87 01 創

新的線索就在身邊 88 “別人的成功” 88 從過去的案例中汲取精華 89 02 影響業務的5大環境要素 91 影響商業模式的外部因素 91 （1）顧客（customer） 92 （2）員工（worker） 93 （3）相關產業（related businesses） 94 （4）技術（technology） 94 （5）社會基礎設施（infrastructure） 95 03 實現創新的7個線索 96 摘掉“有色眼鏡” 96 第5章 反思現有的業務形態 追溯“過去的歷史”，找到出發的原點 99 01 歌舞伎——超越古典表演藝術的兩個嘗試 100 傳統業務的創新 100 與時共進的歌舞伎表演

101 村上隆的流行藝術也是順應時代潮流的挑戰 102 02 中村屋、虎屋——在反復創新中不斷前行 104 曾經是革新先驅的中村屋 104 不斷創新的虎屋 105 老字型大小更需要持續創新 106 03 車載資訊保險——用資料來規避風險 108 根據具體情況評估風險 108 用資料證明駕駛水準 110 真實資訊推進保險行業的新發展 111 第6章 洞察顧客的真正需求 站在“顧客”的立場，深究其購買目的 115 01 美捷步——總部遷至拉斯維加斯的真實目的 116 通過電話贏得顧客的信賴 116 通過電話增加忠實顧客 117 拉斯維加斯有什麼 118 02 GoPro——衝浪愛好者創造的全新

運動相機 120 銷售年年翻番的運動相機 120 最大的魅力不是性能，而是“體驗” 121 03 好儷姿（Honeys）——第一時間推出顧客喜愛的商品 126 流行是服裝廠家創造出來的嗎 126 快速時尚：通過滿足顧客需求來增加銷售 127 在街頭捕捉最新需求 128 04 星野度假村——創造前所未有的度假體驗 130 去滑雪就要忍受種種不便嗎 130 星野度假村創造的“滑雪場價值” 132 第7章 發現新現實 “偶然的成功”背後，是未被關注的事實 137 01 唐吉訶德——以不拘一格的擺放方式吸引顧客 138 具有積極作用的脫離常軌 138 成熟市場上缺乏“目的性購買” 140 晚上顧客多

就延長營業時間 142 常識不會帶來成功 143 02 ABC烹飪學校——靠變化引領烹飪學校革命 145 傳授如何切菜的烹飪學校 145 銷售餐具時發現的商機 148 03 Round 1——保齡球館重組提供新的價值 149 蕭條行業中一枝獨秀的保齡球館 149 您需要個人專用球嗎 150 機緣巧合下成長為綜合娛樂設施 152 第8章 未來在哪裡 著眼“極端市場”，探索創新的前兆 153 01 優衣庫——隱藏在休閒服飾中的技術革新 154 由極端成為主流的創新 154 曾經比羊毛更昂貴的搖粒絨材質 156 02 日本維珍影院——電影院裡的“頭等艙” 159 用其他行業的服務來創新 159 0

3 摩根酒店集團——酒店裡的俱樂部體驗 162 演繹前所未有的“非日常”效果 162 “休息的場所”變為“享受的空間” 164 第9 章 從陽臺看到的風景 超越“集群”界限，探尋遠方的線索 165 01 戴爾—— 打造“一對多”結構 166 沒有電腦的電腦公司 166 被迫“多對一”的電腦廠商 168 以開放式生產方式贏得“一對多”的地位 170 02 特斯拉——目標是成為電動汽車行業的微軟 173 電動汽車也有測試版 173 “作業系統”的價值 175 控制平臺者得天下 177 IT領域的新秩序 179 電動汽車創新企業的另一個版本：“Better Place” 180 03 新雪穀——闖進

世界前十名的滑雪度假村 184 不比不知道的內在魅力 184 新雪穀“走向世界”的兩大原因 185 為了提高顧客體驗價值而“犧牲小我” 186 第10章 當環境迥然不同時 紮根於“異國”，以當地視角來探討 189 01 GE——探索創新的新途徑 190 把在新興國家開發的商品賣到發達國家 190 在不同環境下實現低成本和小型化 192 02 “M-Pesa”——用手機號碼當帳戶 195 商業模式也要“入鄉隨俗” 195 “M-Pesa” 的非凡成就 196 03 久保田——在中國市場展開新業務 200 讓昂貴的價格物有所值 200 用功能和效果說話 202 第11章 立志為社會做貢獻 解決

社會問題，尋求超越“商業”的協作 205 01 社會創新：超越營利與非營利的界限 206 在商業活動中創造社會價值 206 02 再生銀行——將民間智慧用於垃圾處理 208 讓市民、企業和行政部門均能獲利 208 03 彼得伯勒監獄——降低再次犯罪率獲得報酬 211 募集投資解決社會問題 211 降低監獄運營費用要靠誰 211 防患於未然的新模式 213 出版後記 215 本書的宗旨在於，啟發那些在閉塞的日本企業裡終日忙碌的人們，幫助他們在新環境中發現新的價值，並深入思考“創新”這件事。 在此，我使用的“創新”一詞，是指熊彼特提出的“生產要素的重新組合”，即從瞬息萬變的

環境中，發現創造新價值的機遇，重新建構自己的商業形態。 例如，隨著互聯網的普及，零售行業不得不重新認識自身的商業形態。這並非只是單純地將實體店鋪改為網店，而是必須重新探討店鋪的形態（功能、規模等）。 不過，催生創新的契機，並不僅限於IT等新技術。還有另一種可能，即密切關注顧客喜好的變化，用前所未有的方式來提供並沒有什麼特別之處的商品或服務，這樣也能提供新的價值。 本書以“商業模式”作為關鍵字，來探討上述創新過程。 最近，“商業模式”一詞被用於各種場合，相關主題的書籍也隨處可見。 但是，本書對這個詞的用法稍有不同。本書中的商業模式意味著“思考的層面”，將“商業模式”的概念作為具有獨特個

性的機制，在當今環境的大背景下，統觀一直運營至今的業務，重新審視其所處的地位。因此，本書的最大特徵是將商業模式與其所處的外部環境結合起來進行探討，同時這也是本書的目的所在。 本書旨在“設身處地地考慮創新”。在論述方式上，由第1部分的理論篇與第2部分的案例篇兩部分構成。 第1部分探討了現代商業人士最常陷入的思維慣式。 哈佛商學院誕生以來的一個多世紀裡，企業規模日趨龐大，組織的管理方式也隨之不斷發展。此外，還確立了以分工和專業化以及目標管理為核心的“管理”制度，在經營戰略、會計財務、人事組織、生產管理、市場行銷等各個領域設計出眾多管理方法。 雖然這一點本身令人讚歎，但在另一方面，作為分工和

專業化的弊端，企業組織也由此陷入了難以根據環境做出改變的困境。本書第1部分的理論篇將從整體上闡述商業所處地位和存在形態。 本書第2部分將對在商業模式創新中獲得成功的企業案例進行介紹。不過即便知道了其他行業或者企業獲得成功的商業模式，成功的創新也仍舊只是別人的事，據此找到本企業創新的可能性並非易事。 而且，即便是獲得了成功的企業，也很少是從一開始便建立起目前的商業模式的，大部分案例都是在所處環境當中不斷試錯，最終才獲得的成功。所以在環境已經改變的今天，類似的成功是不可能再現的。 因此，在介紹成功案例時，與結果本身相比，我更側重於考察其獲得成功的過程、經營者的思維方式，以及使其成功成為可能的

“新現實”等背景。 或許會有些令人意外，但通過深度考察成功案例，我們可以發現，創新其實是在日常工作的過程中產生和發展起來的。能否注意到創新的契機，並作出適當的反應，歸根結底要取決於人們的思維方式，即如何理解創新，以及關注哪些現象。只要稍微變換視角便會發現，眼前的工作中就蘊藏著產生巨大變化的可能。 近年來，“創新”一詞頻繁成為人們關注的焦點。其實，在近代歷史中，自從工業革命之後，大規模的創新曾經數度惠澤人類社會，每次都推動社會形態發生了巨大變化。在被稱為ICT革命（資訊通信技術革命）的今天，我們分析今後的創新趨勢時，回顧以往的創新歷史具有重要意義，可以從中獲得大量的啟示。本書第1部分概述了創

新的生命週期，在這一過程中介紹了我在哈佛商學院學到的知識，包括已故的小艾爾弗雷德·錢德勒教授名為“管理資本主義的到來”的近代管理史課程和理查·羅森布魯姆教授“技術基礎上的競爭策略”課程的相關內容，以及赫伯特·西蒙博士關於蒸汽機的論文和保羅·大衛博士有關電動機的論文。 在創新帶來的新技術、新產品或服務得到普及之後，人們的生活和意識都會發生改變，新事物誕生之前舊時代的生活會被逐漸淡忘。 不久以前，還沒有汽車導航系統時，人們開車曾經是依靠坐在副駕駛座位上的人一邊查看地圖一邊導航的。然而這個記憶也已經遠去，如今再被要求做相同的事，人們只會不知所措。此外，在沒有互聯網檢索的時代，學生們都跑到國會圖書

館去查找資料，如今想來甚至覺得有些好笑。但是，當時沒有其他方法，做夢也不會想到如今這般便利社會的到來。 企業的成功案例也是如此，一旦得知它已經獲得了成功，人們就會陷入一種錯覺，認為這是理所當然的、是計畫之內的必然結果。認知科學將這種錯覺稱為“後見之明偏差”（Hindsight bias）。在現實的商業世界中，挑戰前所未有的新事物，就如同在無盡的黑暗中摸索前進，會遇到許多失敗或偶然的發現。 迄今為止，我已經在職場打拼了三十餘年，一直從事與創新相關的工作。例如在新日本制鐵公司提高原有業務效率，企劃及開發新業務；在波士頓諮詢公司（BCG）制定並協助實施業務戰略，扶持新業務開發；以及在索羅斯私募基

金和格魯夫國際合夥人公司參與業務重組等。在這些工作中，我目睹了很多企業的成功與失敗。事後回想，我經常會有“如果當時更努力這樣做就好了”的感慨。後來在三菱UFJ研究諮詢公司工作一段時間以後，我來到現在的凱捷諮詢公司（Capgemini），其間一直以為各類企業提供諮詢服務的形式，參與業務的企劃和開發。 本書介紹了大量案例，其中大部分直接來自與我有工作關係的人士，我在金澤工業大學社會人員研究生院講授“挑戰及管理高級課程”時曾經編入教材，為了在本書中使用，又重新做了整理。 我所選擇的案例不一定全是最新的，但都經過嚴格甄選，富有啟發意義，能夠從不同於以往的角度來闡釋“商業模式”的內涵。 本書將“商

業模式”理解為連接環境和企業的介面。因此，除了商業模式的內部要素，本書更多地關注了外部環境，在內外關係當中對固有的商業模式所產生的價值進行定位。以本書介紹的視角來“俯瞰”業務，讀者可以發現在之前未曾注意到的全新創意。不過，在社會不斷產生的巨大變化中，單個企業能夠獨自實現的事情有限。相關行業也在同時變化，也可能會有新的產業從中崛起。因此最重要的是，敏銳地覺察到環境的變化，並根據變化靈活調整自己的位置和結構。 哈佛商學院的克萊頓·克裡斯坦森教授被譽為世界最高水準的戰略創新大師，他曾經指出：“重劃行業版圖的顛覆性創新，是不會從那些擁有優秀管理者和優秀員工的優秀企業中產生的。” 如果您所從事的業務

現在正面臨困境，那麼這或許能成為革新的契機。如果本書能夠説明讀者獲得全新的視角，並由此產生新的發現，這將是我莫大的榮幸。 山田英二

搖粒絨進入發燒排行的影片

不同條數刷毛針織布經洗滌後其微纖掉落情形之研究

為了解決搖粒絨的問題，作者施佩筠 這樣論述：

近年來，因環保意識的抬頭，各大運動品牌都注意到了紡織產生的塑膠微粒的議題，2017年，由IUCN（International Union for Conservation of Nature,國際自然保護聯盟）提出海洋中有絕大比例的塑膠微粒的釋放量，是來自於紡織品經家用洗衣機洗滌後，排入水中造成的污染[1]。刷毛布因布面起絨的效果，具有保暖及厚實感，這樣的起絨織物，在每年秋冬流行趨勢中，皆能在街上、服飾店裡陳列櫃上，看到他們的身影，但根據部分研究指出刷毛、搖粒絨的布樣，因布面經過破壞加工，可能加重織物其微纖維的釋放情形，使其微纖掉落的議題，更受到矚目。本研究主要以不同條數的聚酯雙面PK布，在

各個刷毛、梳毛、剪毛及搖粒等加工過程中，研究掉纖情形之分析。由起毬實驗、刷毛加工端數據顯示出，較低條數比較高條數來的掉纖多的情形。根據模擬家庭式水洗測試，未刷原樣，具有較大微纖掉落量。T150/144高條數的掉纖量明顯大於低條數T150/96，這是因烘乾機對於刷毛面纖維熱能的削弱纖維所致。在起毛工藝方面，梳毛及剪毛工藝的家庭式水洗微纖維釋放量大於刷毛及搖粒工藝。實驗室微纖掉纖測試數據顯示，水洗部分，較低條數的單根纖維較重造成了較高的掉纖情形。由SEM掃描式電子顯微鏡分析及光學顯微鏡結果顯示，未刷原樣與刷後試樣相比，未刷原樣織物表面毛羽較多，且刷後試樣相微相互糾纏呈現出相互糾纏的情形，此觀察解釋

了未刷原樣比刷後試樣的微纖釋放量，呈現出較大的結果。

一勝九敗：優衣庫全球熱賣的秘密

為了解決搖粒絨的問題，作者（日）柳井正 這樣論述：

什麼是企業？在優衣庫創始人柳井正看來，企業是一個有生命期限的個體。如果沒有良好的效益，企業將隨時消亡。創業者、經營者不能只局限於「安定」「形式」，而要走一條與之相反的路。柳井正用37年的創業人生詮釋了這個理念。從24歲接管父親的西服店開始，他經歷過向銀行貸款的難堪，經歷過盲目擴張后的倒閉，經歷過老員工不屑一顧的離職，經歷過消費者的冷落。為了讓公司存續，他通過書本自學管理經營知識，到處拜訪專家和同行，並從採購、銷售、庫存、運營、店鋪、財務、人事、信息系統等各個角度不斷梳理和整頓，最終將優衣庫打造成一個年銷售額達數千億日元的全球化品牌。54歲時，柳井正終於寫下了這本創業回憶錄，並附贈給創業者、經營

者「十誡」和「23條理念」。在他眼裡，創業本就是摸著石頭過河的事，「挑戰10次新事物，必定會有9次失敗」。經營者需要不斷革新，不斷追求發展。因為企業一旦停滯，便失去了存在的意義。 柳井正(Yanai Tadashi)，日本迅銷有限公司(Fast Retailing)董事長兼CEO。1949年2月7日出生於日本山口縣宇部市，畢業干早稻田大學政治經濟學部。畢業後進入佳世客公司(現永旺集團)工 作，10個月后離職。1972年進入父親經營的小郡商事株式會社，1984年在廣島市開設了頭一家優衣庫店，同年就任社長。隨後，優衣庫進入快速成長時 期。1991年，公司更名為「株式會社FA

ST RETAILING」。1999年，公司在東京證券交易所主板上市。2002年，柳井正就任公司董事長兼CEO。2014年據彭博億萬富豪指數 （Bloomberg Billionaires Index）數據顯示，柳井正成為日本第二大富豪，身家合計達162億美元。著作《一勝九敗》（2011版）、《一天放下成功》、《柳井正：懷抱希望》已 在中國出版發行。 前 言V 第一章 脫胎換骨001 企業的生命期限003 優衣庫為什麼能快速成長？006 父親的影響008 玩具商的夢想011 繼承家業014 男式西服向休閒服轉變的預兆017 海外商品專賣店018 優衣庫一號店019 …… 走

向郊外025 自己開發商品028 招募加盟店031 尋求企業上市032   第二章 挑戰與實踐039 從生意人到經營者041 制訂經營計畫044 清理關聯公司046 銀行交易和擔保047 穩定人才隊伍050 建立資訊系統051 商品規劃052 擔心的事054 好的地段在哪裡？055 外部力量的協助056 終於在廣島證券交易所上市058 到關東地區開店060 統一為“優衣庫”品牌061 紐約設計子公司的失敗065 收購VM 公司的教訓066 SPOQLO、FAMIQLO 的失敗067 從失敗中重新站起來069 人才力量的加強070 被宣傳074 搖粒絨的電視廣告077 “匠工程”081 讓“手腳

”學會做“頭腦”084 跨越1 000 億日元的壁壘086 可以暢所欲言的氛圍091   第三章 企業轉型095 在原宿開店097 搖粒絨面料100 “每件1 900 日元”102 有效利用廣告代理公司106 日美兩國創意者之間的差異108 大增產110 23 條經營理念113 快速發展的企業危險嗎？117 大企業中的種種不滿120 理論和實踐的平衡121 賣場和總部的關係123 速斷速決124 向互聯網組織架構轉型126 拆除部門之間的隔離牆128   第四章 大家的優衣庫131 “手冊經營”的局限性133 店長是公司的主角138 成為店長141 總部是培養專家或經營者的地方142 不需要半

吊子的企業管理人員和專家145 組建團隊的秘訣146 每天都想改變的組織架構148 季度考評151 人事評價與待遇154 股東資本主義155 因被肯定而工作157 一人說了算的經營會導致企業過早僵化159 真正的領導不用在賣場160 女性職工162 太太突然說想去做女演員，怎麼辦？164 股票交易的現實167 第五章 希望之芽171 搖粒絨衫的網上銷售173 “從失敗中學到的教訓”176 成為下次實踐參考的經營178 成功中隱藏著失敗的胚芽180 交班給年輕社長182 從日本走向世界184 為何到倫敦開店185 敗因之一187 敗因之二189 到上海開店191 今後的海外拓展戰略193 FR

FOOD’S 食品公司196 向其他事業進軍198 自我創新199 引退宣言201 與多田先生的緣分203 “速度”和“執行力”205 後 記209   附 錄213 附錄一 創業者十誡213 附錄二 經營者十誡215 附錄三 經營理念216 附錄四 Fast Retailing（迅銷）株式會社的發展軌跡239 1984年6月2日，星期六，早上6點。 在廣島市中區袋町，一個名叫“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”的休閒服零售店開張了。這是個梅雨連綿的季節，但是這一天，太陽一大早竟露出了笑臉。 “讓顧客就像逛書攤買雜誌一樣，輕鬆方便地購買價廉物美的休閒服”，

是這家店的經營理念。而“服裝、服飾、自由”，則是這家店的廣告語。 也許是開店前在電視、電臺做的廣告深入人心，還有我們在商業街、學校附近發放的宣傳單起了作用，一大早，店門口就排起了長隊。隨著時間的推移，到店的顧客越來越多，多得甚至讓人產生了一種恐懼感。為了防止店內出現混亂，我們不得不好幾次限制入店人數，但是這種近乎瘋狂的狀態一直延續到第二天。迄今為止，我還從未想到過客人會對一家新開的店表現出如此高的熱忱。開店之前我還在擔心：“萬一一位客人都不來怎麼辦？”但是，這種擔憂很快就被蜂擁而來的顧客消除了，取而代之的卻是另一種不安。當地的電臺報導了開店第一天的擁擠狀況。也許是過於緊張，我在接受採訪時，對著

話筒竟說出了這樣一句話：“真對不起，現在排隊的客人都有可能進不了店，請大家千萬別再趕過來了。”我想我的這個回答，應該是前所未聞的。 這就是現在的優衣庫事業的起點。 那年，我35歲，在父親經營的小郡商事株式會社（現為株式會社迅銷公司）任專務董事。大學畢業後，我曾經在一家超市工作了10個月。辭職後，我過了一段放浪散漫的生活，然後繼承了父親經營的男士西服店。優衣庫一號店開張的時候，剛好是我進公司的第12個年頭。雖然當時我還分不清“經營”與“做生意”的區別，但是，我已經開始感悟到做生意的樂趣和恐懼了。 在之後的歲月裡，我以服裝銷售為核心，挑戰了各種各樣的市場，經歷過多次的失敗，也結交了一些生意上的朋

友。最終，我建立了“株式會社迅銷公司”。目前，公司不僅在日本各地開展了優衣庫的零售業務，還把優衣庫專賣店開到了英國、中國等一些國家和地區。在此期間，我們從顧客身上和我們的合作夥伴那裡學到了許多寶貴的東西。讓我感到驕傲的是，公司還擁有一大批努力工作的優秀員工。借此機會，我要衷心感謝公司的董事和員工們這麼多年來對我這個不怎麼優秀的人給予的莫大支持和鼓勵。 我今年54歲。迄今為止，我讀過無數本有關企業經營或企業成功的書。而我自己呢，總想等到從經營的第一線退下來之後，到了可以對自己的人生做一個總結的年齡時再動筆寫作。因為工作實在太忙，平時屬於自己的閒暇時間很少。演講活動也是一樣，經常有人來邀請，但我總

是很難抽出時間。 但是，我覺得現在應該是一個寫作的好時機。因為無論是公司還是我本人，都處在一個重要的轉型期，我必須以某種恰當的形式把這些激蕩的歲月記錄下來。於是，我決定回過頭去，看一看自己這些年來摸著石頭走過來的坎坷之路。 我沒有悠閒地撰寫一本回憶錄的想法，因為市場每時每刻都在發生變化，我腦子裡整天想的都是自己必須做和想去做的事，因此沒有多餘的時間靜靜地回憶過去。但是，什麼是企業經營？在企業工作到底為了什麼？對於這些最基本的概念，我想進行一次確認和總結，並與一起奮鬥過來的且將繼續一起奮鬥下去的董事們和員工們共勉。這是我寫作這本書的動機和理由。 企業經營一定會經歷一連串的失敗，會有許多驚險的故事

。可以說，失敗是生意的伴侶，兩者形影相隨。你挑戰10次新事物，必定會有9次失敗。有些成功的企業家甚至說：“100次嘗試中有一次成功，那已算不錯。”現實就是這般嚴峻。經營環境在飛速地變化，常常令人暈眩。要跟上這個變化，讓經營持續下去，讓企業生存發展，我們就必須經常對企業進行自我革新，並不斷地追求發展。我想，企業發展一旦停滯，它就失去了存在的意義。 我把自己對企業經營的思考、遭遇失敗的故事，特別是通過無數次失敗後學到的經驗教訓披露出來，希望能給正在為前途而煩惱的讀者朋友們提供一個打破困境的啟迪。如果本書讓企業員工、經營者、學生，或者那些正準備創業的人有所感悟的話，我將感到萬分高興。

水洗條件對聚酯針織布微纖維脫毛率之研究

為了解決搖粒絨的問題，作者邱揚順 這樣論述：

微纖維是近年來被人類所重視的污染物之一，石化產業的進步下，人造纖維在工業革命之後大量製造，這樣的環境下天然纖維已經沒辦法滿足人類對於紡織服飾的需求，所以必須尋求人造纖維的效果，科學技術打破大自然的法則，就會對環境造成破壞。人造纖維洗滌之後的脫落下的微纖維不易分解，且在環境中分佈廣泛，非常不利於我們的生態環境。對於現在的海洋生態系破壞更加嚴重，本研究基於環境友善的理念，探討刷毛針織服飾布料經過洗滌發生摩擦與碰撞後所造成的微纖維脫落，以AATCC 61的水洗方法為基準在洗滌時間固定的條件下，以不同水量、鋼珠數量及溫度等三個參數的改變，對聚酯針織刷毛服飾布料進行洗滌試驗，布料經洗滌過程彼此間摩擦與

碰撞後所造成的微纖維脫落量多寡之影響因素，而導致環境與生態的污染。