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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決空間英文dimension的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

空間英文dimension進入發燒排行的影片

女性存在處境的再探：以存在分析與夢的顯現為取徑

為了解決空間英文dimension的問題，作者陳斌 這樣論述：

本文是作者從自身困境出發，試圖理解自身的實踐行動，即作為一個女性的存在意味著什麼。這不是一般意義上的對女性存在的探索，而是在過去幾十年裡有那麼多女性研究後，更多的重新審視。文章以現象學「存在分析」和「夢的顯現」為取徑再次探索女性的存在處境。論文按兩條軸線展開，一條是女性存在主義的探討；一條是「夢的顯現」的方法論在應用中逐漸形成的過程。兩條軸線的交織體現在以三位女性的夢境為分析對象，結合生命史而勾勒出的「存在分析」。 文章第一部分為緒論，包括引言及前三章。主要是論文主題、研究方法形成的過程以及初步的女性存在主義的文獻探討。第二部分為方法論部分，包括第四章和第五章。在這部分以瑞士精

神病學家賓斯萬格（Ludwig Binswanger）為起點論述了存在分析的源起以及架構。此外，論述了賓斯萬格1930年發表的《 Dream and Existence》這本書中關於夢的分析的截然不同於佛洛伊德的觀點，即關注夢顯現出來的內容。並以法國哲學家福柯（Michel Foucault）對此的導論，論述了夢與存在的關係。本論文主體部分第六到八章，正是採用賓斯萬格關注夢的顯意的夢的詮釋方式，來做女性的存在分析。第三部分是主體部分，包括第六、七、八章。這三章是通過三位女性的夢境結合個人生命史，對三位女性的存在分析。第四部分是結論部分，包括第九、十章。第九章從身體層面論述女性的存在處境；第十章

總結先分述兩條線：女性的存在困境及「入夢」的方法論，再次論述女性存在出路的理論路線——表達與想像，以及現實路徑——三位女性的出路。最後是作者的反思。 「入夢」之為下沉，夢境成為鏡映現實的鏡子，「存在分析」則試圖勾勒出一個結構，一個可理解的局，將夢境的理解變為「語言的現實」，「語言的現實」之為上揚。女性困境的出路蘊含在方法論的探索中，言說、文學和藝術的表達與想像是女性困境的出路。

太空諜影

為了解決空間英文dimension的問題，作者劉安國 這樣論述：

　　如果說，廿一世紀初可以用旅遊、陽光、綠野、山林、海洋與全世界命運共同體形成一片歌舞昇平。那麼廿一世紀中期的糜亂、墮落、瘟疫以及核子大戰就是一大轉捩點。廿一世紀的病毒 (Virus) 在地球南北之間來回流行傳播，經過了多年努力，聯合國在強硬的隔離政策下幾乎沒有新冠病人，而成立了免疫區。美洲疫情來來去去不斷，但以疫苗自保而成立自治區。如果工作需要經常旅行或者前往人群密集處，根據風險程度備好口罩、護目鏡等，並且做好再次居家隔離的準備。這場疫情已經導致了世界各國在公共衛生領域的科技大比拼，最後戰勝這場疫情的是新科技實力最強的國家，因為新冠已不可能完全撲滅，也只好和平共存。 　

　全球在極端氣候、民粹主義盛行下，各國間合縱連橫，小型區域貿易和軍事戰，再加上世紀大流感，全球近四分之一的人口因而死亡。只不過才短短的四十年，由於貧富懸殊、種族歧視、加上全球性大飢荒以及大暴動，產生了大量的移民遷徙。下半個世紀開始，全球人類在焦灼憂慮的期待下，想擺脫上半個世紀的各種舊的生活方式。但在各方利益的考量及進步節奏尚在痀僂爬行的程度下，全球四分五裂，造成了軍閥割據，弱肉強食，海盜橫行，恐佈分子氾濫，政客和極權專治的局面。 　　聯合國總部遷至北京後，由於經費不足，只能茍延殘喘，在歐亞大陸，以帶有抗體的人為主，成立了「免疫區」，施行隔離政策，雖然經濟蕭條，但尚能自保。核子大戰後，溫疫加劇

，美洲許多軍事強國終於退出聯合國而自力更生，在「疫區」中以疫苖自保，成立了「聯盟自治區」號稱自由民主，爭奪地球資源，以能源、水源和科技人才為主要目標，尤其是在太空競賽取得先機。許多中間小國和邊緣地區成為「三不管」地帶，是為非軍事緩衝區，以利雙方祕密來往交易。於是雙方陣營在全球佈局戰略，以太空軍及貿易為重點，展開了新冷戰。 　　美國早在廿一世紀初（由太空星鏈公司，推出了一系列的星鏈計劃（Star-Link），通過近地球軌道的小衛星群，提供覆蓋全球的高速互聯網的接入服務。由於不受地面基礎設施的限制 ，太空鏈可以為網路不可靠的地區或是無網的地區提供高速互聯網的服務，進而取代了許多「疫區，聯盟自治區

」的地面基地台。 　　首先，在五五○公里的軌道上部署一六○○顆小衛星，然後在一一五○公里的軌道上部署二八○○顆小衛星，最後在三四○公里的軌道上部署七五○○顆小衛星，總共有將近兩萬顆小衛星組成。小衛星的平均重量是五○○磅，有太陽能電池，推進器，導航系統定位，自主避免碰撞。小衛星之間能夠互相通訊及自主改變軌道排列組合。大多數的小衛星都有隱形（匿蹤）或降低反射率的設計，避免被他人追蹤。但是將數萬顆小衛星部署在低軌道上所產生的長期垃圾的危險，一直欠缺有效的辦法解決和防止。所以小衛星和其它衛星之間的相撞，成為一個嚴重的威脅。 　　太空垃圾是個大問題。除了在大自然界中發生的小隕石和流星外，近一個世紀以

來，發射了上萬顆人造衛星，圍繞著地球軌道飛行，所產生和丟棄的太空垃圾不計其數。其中包括火箭噴射推進器、失效的衛星和零件、以及機體碎片和油漆斑點。 估計大約有三億以上的垃圾碎片，從小到毫米到大到數百米的太空站片段都困在地球表面幾千公里的空間。太空雖大，但是小的碰撞總是難免，防不勝防。 　　如何保護太空站，免於碰撞受損，成為重要的考慮因素。 首先，在數萬公里附近偵測到中大型垃圾時，標定大小及軌道，由它接近的速度和型狀，決定太空站是否必須移動，躲開直接碰撞。由於移動太空站變更軌道，既耗燃料又耗時，又必須即時返回原軌道，任務計劃繁雜，又影響原定任務，所以一切噴射細節要精細計算。所謂牽一髮而動全身，萬

事皆休。如果只是小型垃圾，就只要發射各式各樣的防衛武器摧毀目標即可。 　　廿一世紀前半期，隨著太空科技的進步和普及，一個國家的太空力量，會影響外交、情報、貿易、經濟和軍事各個層面。 強化保護太空利益，已是攸關國家安全與促進繁榮發展的當務之急。整個太空軍的建立所費不眥，需要各個同盟國的全力推動和資助合作。 　　聯合國以歐亞洲為主，在免疫區全力發展太空作戰能力。 在北京成立的宇宙防衛隊，總部設有十二個太空站和三個月球地面站，用以採取稀土礦產，另外還有數十個間諜衛星及數百架太空飛機（Space Planes）來往於各個太空站與衛星之間。 　　美洲自治聯盟則在華府成立「太空軍」，總部擁有大約兩萬

顆小衛星籠罩全球，數百架太空梭（Space Shuttles）和兩個月球地面站（Goddard Space Station & Johnson Space Station）穿梭於太空中，有如蜜蜂到處採花，尋找資源以及偵探地面一切活動。 　　所有的太空作戰都是靠著遠方遙控的方式來進行，因此連結地面控制站與太空飛行器的通訊系統和管理軟體，就是最為重要的部分。由於經費有限，無法成立實體裝備，所以許多「獨力專區」的僱傭兵就成了網路和「認知軟體」（Cognition Dimension）以及契約合夥人的發展中心，以求生存空間。利用通訊系統取得太空中的資訊，可以進行交易並聯合作戰或破壞網路，政治

外交更是十分複雜。 　　美洲太空軍的主要目標是以衛星戰爭的戰略為主。聯合國是最強的競爭對手，認為「全球衛星定位系統」（GPS）是美洲太空軍的最大弱點之一。   　　　「如果我們能夠摧毀GPS系統，那太空軍也就沒什麼好怕的。」聯合國宇宙防衛隊長官一直如此說。所以也發展了更大更準確的全球衛星系統，甚至定位衛星之間還可以雙向通信。 　　因此如何保衛定位衛星以及太空站成了雙方的首要任務，唯一可以保護定位衛星的方法必須從軌道上著手。發明小型太空梭，裝上電磁脈波衝炮（RaiI Pulse Gun）也就應運而生。但是這些雷射激光武器（Laser Beam Supersonic Weapon），一般都使

用在地面或船上，因為要大量能量，投擲距離又十分有限，所以只能在軌道附近，近距離間歇性使用。當然如果能量充足，防禦用途也可以轉為攻擊，不但對衛星，甚至對太空站都造成很大的威脅。因此如何在太空中有效的採集能量，自然非太陽能莫屬。 　　由於太空戰議題敏感，所以雙方陣營一直以來都有以下共識：     　　一、聯合國和美洲自治區雙方不想發動太空戰， 　　二、太空戰略和發展必須透明化， 　　三、儘量避免太空軍事化，並且聯合反恐。      　　雙方各懷鬼胎，太空軍事機密，層層保護，官方雖有政策，幕僚自有對策。因此政治遊說客、軍火代理商、僱傭兵、甚至間諜都生意興隆。在雙方之間的緩衝區更是諜影幢幢。 　　

正是：「軌道，流星，太空站！宇航員飄流在天涯；北斗、天宮、神舟號！衛星鏈編隊於蒼穹。」  

雙基地雷達系統於過載目標下到達方向與離開方向之聯合估測

為了解決空間英文dimension的問題，作者李佳昇 這樣論述：

本論文係於雙基地雷達系統中處理過載目標時之聯合到達方向(direction of arrival, DOA)和離開方向(direction of departure, DOD)估測問題，過載目標係指雙基地雷達系統所欲偵測目標的數目大於發射機元件和接收機元件的乘積的數目。考慮某一雙基地雷達系統，其發射與接收陣列分別由具備M個與N個元件之均勻線性天線陣列所組成，而發展被偵測目標的數目大於 的估測演算法，在期望於低計算複雜度與高目標物容量的情況下，於接收端以提升角度估測之解析度，並且針對要提升處理目標數目必須增加系統有效自由度伴隨而來的計算負荷，發展低計算複雜度的技術進行探討，為了達成有效估測的目

的，本論文包含二個主要課題，第一個課題為雙基地雷達系統於過載目標下到達方向與離開方向之聯合估測，基於自相關矩陣重新表示法的處理方式係利用目標反射波訊號的子空間特徵和基於陣列響應的Khatri-Rao (KR)乘積之相關性，所提出的聯合DOA和DOD估測器具有處理目標數目遠大於發射機元件和接收機元件數目乘積的能力和導致解析極限的顯著改善。第二個課題則於傳送端加入一個編碼雷達訊號之基於空間時間雙基地雷達架構，於接收端發展一種角度估測方法以提升角度估測之解析度，並增加目標物估測數目之容量。同時為了降低計算複雜度，故本論文亦將於第一和二個課題中分別發展相對之具有計算效率的雜訊子空間投影矩陣估測技術，來

降低高維度奇異值分解(singular value decomposition, SVD)和特徵值分解(eigen value decomposition, EVD)的計算負荷。最後經由電腦模擬驗證所提出方法的有效性。