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決定未來的10種人：10種創新，10個未來/你屬於哪一種？

為了解決等一個人咖啡門市的問題，作者湯姆．凱利 這樣論述：

　　決定未來的10種人，並不見得是最有能力的人。因為每一種角色，都有自己的槓桿、自己的工具、自己的技能，和自己的觀點。如果有人把能量、智慧，和適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚人的力量。這決定未來的10種人分別是：觀察人類行為的「人類學家」、不斷地把新構想製成原型的「實驗家」、探索其他產業和文化的「異花授粉者」、克服障礙的「跨欄運動員」、把各式各樣的團體匯集起來的「共同合作人」、激發才氣和創造力的「導演」、設計出消費體驗的「體驗建築師」、打造舞台，把實體環境轉化成影響成員行為和態度的「舞台設計師」、透過生動故事和大家溝通的「說故事的人」，以及不只是服務客戶還會照顧客戶的「看護人」。這是一本談人

的書，更具體地說，本書所要討論的是在創業前線上，實際擔任執行工作的無名英雄，以及夜以繼日，不斷創新的個人和團隊──亦即人所能扮演的角色，以及他們為什麼將決定未來。 　　《經濟學人》宣稱：「創新是現代經濟最重要的單一因素。」本書作者係世界首屈一指的創意實業家，也是一個宣揚創意主張的傳道者。由他所勾畫出的「決定未來的10種人」所組成的夢幻團隊，不僅將改變各大產業的規畫藍圖，在這些人將創意做最最極致的發揮的同時，也將激勵讀者，讓自己身處決定未來的10種人的行列。 作者簡介 湯姆．凱利 Tom Kelley 　　IDEO總經理。IDEO是全球頂尖的設計諮詢公司，以產品發展及創新見長。湯姆和IDEO創辦

人──也是他的哥哥大衛．凱利（David Kelley）聯手經營，他們從只有二十名設計師的小公司做起，一路成長到擁有三百名員工的超人氣企業。作為一位知名的演講人，湯姆指導眾多的企業聽眾運用創新來改造企業的文化和策略思維。現居住於矽谷。曾著有暢銷書《IDEA物語》(The Art of Innovation)。 0 引言：超越魔鬼代言人　 013 1 人類學家　031 2 實驗家　063 3 異花授粉者　097 4 跨欄運動員　127 5 共同合作人　155 6 導演　191 7 體驗建築師　223 8 舞台設計師　259 9 看護人　287 10 說故事的人 　319

11 集大成　345 引言 超越魔鬼代言人 　　我們都有這樣的經驗。在重要的會議上，你把自己所熱衷的新構想或建議案提出來。起初，討論進行得很順暢，所以支持的聲音也不斷湧現，眼看著就要過關了。然而，就在這個要命的時刻，有人加入討論，插進了這段決定性的話：「讓我來當一下魔鬼代言人吧……」而你的希望也因此破滅。 　　這句話表面上無傷大雅，卻形成一道可怕的力量，保護著說這句話的人，讓他覺得，他可以完全不受拘束攻擊你的構想，而且，這樣做並不會遭到任何懲處。因為真正對你嚴加批評的並不是他們。基本上，他們會說：「是魔鬼要我這麼做的。」他們把言詞攻擊的責任推得一乾二淨。但是，在他們攻擊結束之前，

你才孕育出來沒多久的想法，早已付之一炬。 　　魔鬼代言人這招很厲害，但絕非罕見，因為，在美國企業的專案討論會或董事會裡，就經常可以看到。而這麼簡單的一句話，其所能產生的殺傷力，才是真正令人訝異的事。事實上，魔鬼代言人也許就是創新的最大殺手。這個負面角色之所以會有這麼大的危害力，是因為他們的威脅往往讓人不知不覺。每一天都有成千上萬的新構想、新觀念、和新計劃，在含苞未放之時就被魔鬼代言人給摘除了。 　　為什麼我們要如此譴責這個角色？因為魔鬼代言人鼓勵創意殺手，對結果作最負面的假設，只看事情悲觀的一面，只看麻煩和眼前的災難。防洪閘門一旦打開，他們就會以負面的洪水，淹沒新提案。 　　為什麼你該關心此事

？又為什麼我認為這個問題很重要？因為創新是所有組織的生命之血，而魔鬼代言人會危害你的事業。這可不是無關痛癢的小事。創新對於企業的健全性以及未來力量，其重要性已無庸置疑。即使是《經濟學人》（The Economist）這樣穩重的英國刊物，最近也宣稱：「我們認為創新是現代經濟最重要的單一因素。」而《經濟學人》對於國家經濟的看法，也同樣適用於組織。四年前我所出的第一本書，《創新的藝術》（The Art of Innovation，中譯本：《ＩＤＥＡ物語》），探討ＩＤＥＯ的實務作法，此後我陸續和新加坡、舊金山、和巴西聖保羅（S? Paulo）的客戶合作。同時，我們所參與的領域也不斷擴展，廣及醫療照護業

、零售業、交通運輸業、金融業、消費性產業，及食品和飲料業等。我親身見識到，幾乎所有的產業以及市場領域，都已經把創新視為重要的管理工具。而且，雖然我們在ＩＤＥＯ，把大多數的時間花在實體產品世界的創新工作上，但最近我們開始看到，創新已經成為整個組織文化的轉型工具。好的產品固然是企業成功的重要因素，但企業如果想要在今日這個競爭環境中脫穎而出，還要具備更多的條件。企業經營範疇中的每個環節、每個面向，以及每個小組成員，在在都需要創新。打造一個積極變革的環境，以及富有創造力和銳意革新的文化，意味著打造出一家三百六十度完全創新的企業。而企業如果想要在創新上有所成就，就必須有全新的眼光。新的觀點。以及新的角色

。 　　人們逐漸體認到，培養創新文化是成功的關鍵，就和制定競爭策略以及維持不錯的獲利能力同等重要。波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）最近對大約五十個國家中的各種企業作調查，發現高階主管十個有九個認為經由創新來促進成長，是公司在業界成功致勝的基礎。商業雜誌過去一向以營業額、成長率、和獲利能力來為企業排序，如今也採用企業的創新成果來作為排序基礎。雖然併購可以帶來綜效，雖然企業改造可以把作業合理化，但創新的文化才是長期成長和品牌發展的終極因素。許多企業的作業和財務已經達到最佳化的狀況了，如今，他們認為經由創新來成長，才是他們和全球市場競爭的最佳策略，因為在全球經濟裡，許

多競爭者的資源，其成本更為低廉。誠如我的朋友湯姆．彼得斯所說，你無法光靠節約而變得偉大。我們可以把當前國際商務這個全球大悶鍋視為一個嚴酷的競爭環境，你不是靠創新而成功，就是慘遭淘汰。今天，企業在既有營運上所產生的價值，低於他們在創新能力、適應能力，和推出新夢想能力上所能產生的價值。不論你賣的是消費性電子產品或金融服務，你所提供的產品或勞務，在創新和更新上的頻率必須越來越快。 連環創新的成就 　　在我正要完成此書之時，Google已經是全世界搜尋引擎的領導廠商，他們正以極快的腳步進行創新，每個月不是推出一項新服務功能，就有一件併購案——從搜尋全世界最大圖書館的稀有書籍、流覽全球任何地點的空照圖、

到掃描昨晚電視節目的副本。在Google還沒推出桌面搜尋（Desktop Search）之前，我認為該公司不過是一家提供網路搜尋服務的公司。現在他們讓我相信，我也可以用他們的搜尋引擎尋找我自己的資料。 　　當然，連環快速創新的公司並不是只有Google一家而已。在各行各業裡有不少的公司都以連環創新聞名。謹列出我腦中最喜歡的幾家企業如下。 　　○戈爾公司（W. L. Gore & Associates），以透氣的戈爾特斯（Gore-Tex）纖維聞名，他們不只是生產神奇的透氣產品而已——各式各樣的東西，從吉他弦到人造血管——該公司還以平等主義及團隊組織聞名。戈爾公司避開了老闆和工作說明，營造出歡迎

創意的環境，產生了一連串的靈活創新。最近，戈爾公司被稱為「全美最創新的公司」，而且名列德國、義大利、美國、和英國最佳工作環境的企業。 　　○吉列公司（Gillette）多年來以感應刀（Sensor）和鋒速三（Mach III）等一系列更好、更新的刮鬍刀系統，取得了可觀的市場佔有率。該公司並不因既有的成就而沾沾自喜，最近更傾全力把可觀的資源投入到更具野心的計劃：Ｍ３動力刮鬍刀。吉列公司這一路上已經發展出連續創新的文化，永遠比競爭者快一步。 　　○德國有一家很特別的零售商，叫詩國公司（Tchibo），這家公司成立於一九五○年代，剛開始時，還只是一家單純的咖啡店，但如今已經脫胎換骨，成為大家心目中國

際級的零售商。詩國有一點像是星巴克（Starbucks）碰上布魯克史東（Brookstone），融合了便利咖啡店和各式各樣的流行商品。該公司的成功公式，有一部分是「每週推出一個新體驗」：針對全新的商品線（各式各樣的商品，從腳踏車到女性內衣），在短短的七天之內，大量進貨，並完成銷售工作。例如 ，詩國公司的報告上說，在他們推出望遠鏡特賣的那一週，其門市所賣出去的望遠鏡，比整個德國在前一年所銷售的望遠鏡還多。該公司每年仍持續引進全新貨種五十二次，並且在歐洲創下驚人的業績。 人性化接觸 　　《決定未來的１０種人》是一本以人性臉譜來探討創新的書。書中所談的是大企業裡的個人和團隊如何進行創新。因為所有偉大

的行動，最終還是要由人來執行。阿基米德說：「給我一個立足點，以及一具夠長的槓桿，我就能移動全世界。」接下來十章中所討論的十種創新角色，並不見得就是你所見過最有能力的人。他們不必是最有能力的人。因為每一種角色，都有自己的槓桿、自己的工具、自己的技能，和自己的觀點。如果有人把能量、智慧，和適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚人的力量。你要確認這些人就在你的團隊之中。你們一起合作就能做出一番轟轟烈烈的大事業。 　　在ＩＤＥＯ，我們認為創新者把焦點放在動詞上。他們主動。他們精力充沛。創新者主動去創造、實驗、發想，和建立新的概念。有時候，我們的技術似乎和別人不太一樣，成果也真的是非比尋常。 　　關於創新，

所有好而實用的定義都會把構想和行動連結在一起，換言之，火花要結合火力。創新者並不只是把腦袋放在雲端幻想而已。他們的雙腳還要站在土地上。３Ｍ是第一家完全以追求創新來打造企業品牌基礎的公司，他們對於創新的定義是：「可以得到改善、收穫、或利潤結果的新構想——加上行動或落實。」光有一個好構想是不夠的。只有當你去行動、去落實之後，才能稱為真正的創新。構想、行動、落實、收穫，和利潤。 　　當然，這些都是好詞，但還缺了一項：人。這就是為什麼我比較喜歡創新工作網（Innovation Network）的定義：「人，經由實現新構想，而創造價值。」典型的３Ｍ定義也許會留給你一個印象，就如同汽車保險桿貼紙上所寫的標

語，「創新自會發生」。但不幸的是，企業界並沒有所謂的自燃現象。創新絕對不會自己發生、自己永續長存。是人運用想像力、意志力，和毅力來讓創新發生。不論你是組員、組長，或是執行長，你真正的創新途徑就是人。事實上，你無法獨自從事創新的工作。 　　這是一本談人的書。更具體一點的說，本書所要討論的是人所能扮演的角色。我們並不去討論愛迪生這種聰明絕頂的創新，甚至也不去討論賈布斯（譯註：Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）和伊梅特（Jeffrey Immelt，奇異公司總裁兼執行長）這類知名的執行長。我們所要討論的是在創業前線上，實際擔任執行工作的無名英雄，以及無數個夜以繼日不斷創新的個人和團隊。 　　本書

的主要十章當中，強調十項ＩＤＥＯ所發展出來，以人為中心的工具，也許，你會稱這些工具為創新的人才、角色或人物。雖然我們不敢說本書所列出的角色非常齊全，但已足以激發你的熱忱，擴展你所能扮演的角色。我們發現，扮演這些角色之中的一項或多項，能夠幫團隊表達不同的觀點，並提出更廣泛的創新方案。 　　如果你能夠發展出這些創新角色其中的一部分，你就有機會制止魔鬼代言人，要他安分一點。因此，當某個人說：「讓我來當一下魔鬼代言人吧！」並開始以負面的言論，要澆熄脆弱的新構想時，會議裡，其他的人會勇敢地跳出來說：「讓我來當一下人類學家吧！因為我個人這幾個月來也觀察到我們的客戶正為這個問題感到困擾，卻只能默默承受，而這

個新構想剛好能幫得上忙。」而且，如果這句話可以為其他人帶來激勵效果，也許還會有另一位跳出來說：「我們應該暫時當個實驗家來思考一下。我們可以在一星期之內把這個概念做成原型（prototype），以便瞭解這樣做是否有所改善。」或者，有人自願擔任跨欄運動員，保證幫大家找到種子基金來探索這個觀念。也許，魔鬼代言人永遠都不會消失，但如果一切順利的話，這十種角色可以讓魔鬼代言人安分一點，甚至於要他滾蛋！ 　　還有一項重要警告。千萬不要把我對魔鬼代言人的態度，解釋成我在替「唯唯諾諾的文化」背書。ＩＤＥＯ一向主張建設性批評和自由辯論。事實上，當團隊成員對於專案的看法更為廣博時，強悍的創新角色更可以引導出許多關

鍵的想法。但魔鬼代言人通常並不是在堅持真正的原則，而是運用巧妙的批評主義去摧毀新概念，並把他們本性裡，惡意的負面想法表現出來。而創新的角色，目的則在於鼓勵大家勇敢地把自己的想法表達出來。 　　那麼，這些角色是誰呢？其實，這些人有不少早就存在大企業裡了，只是，他們通常還沒充分發揮或是沒有被發掘出來罷了。他們代表著組織的潛力，是個能量儲存槽，等著我們去取用。我們都認識不少才氣縱橫的人，他們的貢獻比一般人大，也知道在團隊中，有的成員貢獻特殊，不宜用傳統的「工程師」、「行銷人員」，或「專案經理」來加以定位。 　　在後學科（postdisciplinary）世界裡，舊有的描述符號也許是一種拘束，但這些新

角色，卻能夠把力量授予新一代的創新者，讓單一的個人，可以對社會生態以及團隊績效，作出自己特殊的貢獻。茲簡述這些角色如下： 學習類角色 　　個人和組織都必須不斷地吸收新知，才能擴展知識，有所成長，所以，前三個角色就是「學習類角色」。這些角色認為，不論公司現在有多成功，都不應該自滿。世界正在加速改變，今天的偉大想法，明天也許就過時了。學習類角色協助你的團隊免於落入過度自以為是的陷阱，並提醒組織，不要對自己所「知道」的東西沾沾自喜。扮演學習類角色的人要虛懷若谷，質疑自己的世界觀，因此，他們每天都要對新見解保持開放心胸。 　　１「人類學家」（The Anthropologist）觀察人類行為，並深入瞭

解人在身體上以及情感上，如何與產品、服務，和空間產生互動，進而帶給組織新的學習和新的見解。當ＩＤＥＯ的人因學人員出外勤到醫院裡和年老的開刀病患共處四十八小時的時候（詳第一章），她就是過著人類學家的生活，協助開發新醫療照護系統。 　　２「實驗家」（The Experimenter）不斷地把新構想製成原型，在嘗試錯誤的過程中得到啟示，並加以學習。實驗家以「實驗即執行」（experimentation as implementation）的規格，承擔計劃性風險以達成任務。當ＢＭＷ跳過其所有傳統的廣告通路，而在bmwfilms.com網站上開發戲院品質的短片時，沒人知道這個實驗是否會成功。他們這項作法

，另闢蹊徑卻很成功，這要歸因於實驗家，詳第二章。 　　３「異花授粉者」（The Cross-Pollinator）探索其他的產業和文化，然後把所見所聞應用到你的企業上。日本有一位女企業家，為了找尋品牌的新靈感而旅行五千英里，終於在海洋對岸找到答案，開啟她龐大的零售事業王國，這就是異花授粉者所能展現的力量。我們會在第三章討論她的故事。 組織類角色 　　接下來的三個角色是「組織類角色」，扮演這種角色的人，非常瞭解構想在組織裡那種違反直覺的推動過程。以前，我們在ＩＤＥＯ裡一直相信，構想應該為其本身發言。如今，我們終於明白了跨欄運動員（The Hurdler）、共同合作人（The Collaborat

or），和導演（The Director）早就知道的事：即使是最好的構想，也必須一直去爭取時間、注意，和資源。扮演這些組織類角色的人不會把預算和資源配置的程序視為「政治」或「繁文縟節」而輕易放棄。他們把這些視為複雜的棋局，並且要下贏這盤棋。 　　４「跨欄運動員」知道創新的道路上佈滿了障礙，因而發展出一套克服障礙的本領。數十年前，３Ｍ一位工作人員發明了透明膠帶（Scotch tape），起初他的構想遭到否決，但他卻不願放棄。他利用他的核決權限一百美元，連續簽發許多九十九美元的訂單來購買重要的機器設備以生產第一批貨。他這樣堅持，終於得到了成果，３Ｍ因為這位精力充沛的跨欄運動員願意克服萬難活用公司規

定，累積獲利達數十億美元之譜。 　　５「共同合作人」把各式各樣的團體匯集起來，而且經常在群體中帶領大家，創造出新組合和跨領域的解決方案。例如一位客服經理把半信半疑的總部採購人員找來，一起腦力激盪，尋求新的合作方式，結果，新方案讓公司的營業額倍增，他就是成功地扮演一位共同合作人的角色。 　　６「導演」不只是把一群才氣縱橫的卡司和工作人員集結起來，還進一步激發他們的才氣和創造力。美泰兒（Mattel）有一位頗具創意的高階主管，籌組了一個非常特殊的小組，並給他們「鴨嘴獸」這個封號，他們所推出的程序非常神奇，在三個月內打造出一億美元規模的玩具平台，不管怎麼說，她都是導演這個角色的最佳模範。第六章講的就

是她的故事。 建造類角色 　　剩下的四種角色就是「建造類角色」，他們應用學習類角色所開發出來的觀點，加上從組織類角色所取得的權力管道，實現創新。當有人扮演建造型角色時，他們會在你的組織裡立下豐功偉業。扮演這種角色的人，知名度非常高，因此你很容易就可以找到他們，他們就在行動的核心之中。 　　７「體驗建築師」（The Experience Architect）所設計出來的消費體驗令人折服，超越了產品表面上的功能，在更深的層次當中和客戶的需求，包括隱藏和外顯的需求，連結在一起。有一家冰淇淋專賣店把冷凍點心的準備工作轉化為有趣的娛樂，創造出非常驚人的績效，這就是一套成功設計的新體驗。扮演好體驗建築師這

個角色，可以提升產品售價，強化市場口碑。 　　８「舞台設計師」（The Set Designer）能夠把實體環境轉化成影響成員行為和態度的有力工具，他們所打造出來的舞台，可以讓創新小組的成員盡心盡力地工作。皮克斯（Pixar）和工業光魔（Industrial Light & Magic）等公司瞭解，合適的辦公環境有助於培育和維護創新文化。有一個商業小組在重新規劃空間之後，生產力增加了一倍；還有一個球隊發現全新的體育場，可以重振獲勝能力，這都是舞台設計師所展現的價值。在舞台設計師可以發揮功能的組織裡，有時候會發現他們的改善績效相當可觀，而所有的空間變動成本，也都值回票價了。 　　９看護人（The

Caregiver）就好比醫院裡專業的看護人員那樣，他們不只是服務客戶而已，他們還照顧客戶。好的看護人會預先設想客戶的需求，並準備妥當以照顧他們。當你看到企業所提供的服務完全符合你的需求時，通常，這家公司裡就有一位看護人。曼哈頓一家酒窖，在客戶還沒開口要求之前，就曉得要去教他們如何享受品酒的樂趣，這就是發揮了看護人的角色——同時，他們也賺到了不錯的利潤。 　　１０說故事的人（The Storyteller）透過生動的故事，和大家溝通基本的人性價值或強化某種文化特性，以建立內部人員的士氣並增進外界對公司的認識。像戴爾（Dell）和星巴克這樣的公司，有許多的傳奇故事來支撐他們的品牌，並在自己的團

隊裡建立袍澤之情。美敦力電子（Medtronic）以產品創新和持續高成長聞名，他們發自內心，把產品如何改善病患生活（甚至於如何拯救病患生命）之親身體驗故事說出來，以強化其企業文化。 　　這些角色的吸引力在於他們有效。並不是在理論上有效或是在教室裡有效，而是在無情的市場中有效。ＩＤＥＯ已經在真實世界這個大實驗室裡，嚴格地測試了數千次，檢視其在創新上的成效。我們幾乎每年都要執行數百個創新案。過去，我們的客戶主要來自新設公司或是科技公司，而今天，我們的主要客戶有一部分來自財星一百大企業的佼佼者。他們找我們幫忙並不只是為了單一的創新案，而是一系列的創新案。他們希望運用我們優秀團隊的見解和精力而來找我們

，因為，我們擅長扮演異花授粉者、人類學家、和實驗家的角色。 改造創新文化 　　《決定未來的１０種人》這本書在設計上，是為了幫助你，在企業的工作上，加入創新中的人性元素。我還試著給創新加上性格，以便為創新指定臉譜。這件事，我得感謝許多人的協助，不只是我那位創辦ＩＤＥＯ的哥哥，大衛而已，還有公司裡數以百計才華洋溢的設計師、工程師，和人因學人員，他們過去這二十七年當中，已經把路給開出來了。我希望本書在培育創新之基本方法及角色上，能有所啟發，以作為對他們的回報。 　　《決定未來的１０種人》所討論的，是人員、以及小組，如何把企業的持續創新改革精神，化為實際方法和技巧。成功的企業，會把活生生的創新策略建立

在作業層次的基礎上。他們經年累月都這麼做，而且在各種不同的部門中施行。這樣的團隊，一旦創新的引擎以全速運轉，則其所發揮出來的動量和綜效相當可觀，不論景氣好壞，都足以讓企業保持領先地位。 　　全球市場的競爭日益激烈，而本書所要掌握的創新機會有：公司內部機會、產業內機會、地區性機會，甚至於全國性的機會。我們所談的是如何在你的團隊中開發各種角色，以發揮其最大影響力。在正確的時點上推出正確的創新案以激發公司，可以讓全員動起來，讓整個工作場所充滿了光輝——即點燃創新文化之火，展開其生命歷程。 　　這套方法好不好？正如大家所說的，你要試了才知道。在接下來的章節當中，你會發現非常豐富的例證，顯示出創新文化的

改造力量。你會看到許多公司，他們的創新已經不再只是創造令人讚嘆的新產品和新服務而已。這些公司，他們的創造程序（他們工作、發想，和合作的方式），已經發展成一種非常了不起的能量，讓企業不斷進步。 　　當你逐漸瞭解書中所提之十種角色時，請記住，這並不是遺傳上的性格特徵或是「類型」，不會和團隊裡的個人永遠地連結在一起；而且，一種角色，也不必然只由一個人來擔任。角色並不是你預先定義的「企業ＤＮＡ」。這些創新角色，你幾乎都可以從你團隊的成員中找到，而且，大家還可以更換角色，以反應其多元能力。 　　隨環境之不同而靈活變換角色，聽起來也許有些複雜，但你可能已經精於此道。例如，我在一天當中所要扮演的角色至少就有

五、六種以上，包括：丈夫、父親、弟弟、ＩＤＥＯ員工、作者、演講人、良師益友，和改造小組的組員。當我完全專注於扮演公司裡的角色時，我兒子打了一通緊急電話給我，此時，我的角色立即轉換成父親。為此，我的態度、音調、耐性，甚至於我的思考模式都改變了。如果我在必須扮演其他角色時，不知變換，堅持原來的角色，這不但不妥，效果也會很差。更糟的是，這會破壞我的人際關係，甚至於於破壞我的事業。因而，我必須扮演正確的角色才對。 　　這個道理，也同樣適用於創新上的角色。有太多的人，當他們應該扮演人類學家這種學習類角色時、當他們應該擔任共同合作人這種組織類角色時，或是當他們應該成為體驗建築師這種建造類角色時，卻去當個魔

鬼代言人。這些創新上的角色，讓你有機會擴展創造領域，彈性地選擇正確的角色以因應正確的挑戰。這些創新角色，提供了新的字彙以刺激討論，使更為生動，並引導團隊成員以自己獨特的方式來為企業做出貢獻，讓企業成功。 　　而且，就如同方法演技演員（Method actor）把自己完全融入到一個新角色裡一樣，你也許會發現，以新的角色來體驗世界，可以改變你的態度、見解，甚至於行為。如果這樣做，開啟了你新的思維模式，那麼，這個新角色也許就可以幫你達成個人成長和專業成長的目標。這個想法，把十項創新的基本元素視為角色而非工具，等於是提醒我們，對所有現代組織而言，創新需要全心全意投入，而不只是個定期檢驗的工作。這些角色

告訴我們，要「沉浸於創新」（being innovation），而不只是「從事創新工作」（doing innovation）。如果你想在日常生活中成為一位創新者，那麼，扮演這些角色中的一項或多項，就可以在意識上有所進展。 　　當你開始建立你的團隊時，請記住，運用這些角色並沒有一定的公式。一個人可以扮演多種角色。你不必去做一對一的人員角色對照表，當然，你也不需要十個人才能組成一個團隊。不可能每個團隊都有所有的角色。反過來說，這不是好萊塢，沒人想在角色上被定形。當你一個案子接著一個案子做時，你會發現，你扮演了二到三個角色。 　　毫無疑問，某些角色可能比其他角色更適合你。可能你是個天生的異花授粉者，

或是靈活的實驗家。也可能你會發現，你是個不錯的人類學家，超乎自己的想像。這並不是要比誰在創新角色上扮演得最好。這裡所講究的是團結合作，為組織開拓整體的潛能。你在二到三種角色上的技能稍作提升，也許就能帶來重大變化。《決定未來的１０種人》邀請你，把你的調色盤擴大。也許你一向只喜歡藍色和綠色，但如果你看過本書，試著用紫色畫上幾筆，結果或許就會讓你感到不可思議。因此，拿起你的畫筆，放手去畫吧。 畫布已經準備好了。 人類學家 構成探索之旅的真正要素並不在於發現新景物，而是以新眼光來看景物。 ——普魯斯特（Marcel Proust，1871-1922，法國文豪） 如果只有一種角色讓我選，

那麼我會選人類學家。我對於扮演這個角色，有著強烈的熱忱，因為在我加入ＩＤＥＯ前身的小公司時，那時候，並沒有人類學家這個角色。而實驗家呢？那時候已經有了。當時甚至還有一些異花授粉者。但從來就沒人扮演過人類學家，而這個角色，後來竟成為我們的工作基礎。一九九一年，當ＩＤＥＯ開始想要用人類學家這個角色時，我真希望，我當時就有先見之明，立刻發現這個角色即將成為公司未來的希望。然而，事實卻恰恰相反。我記得，當時我對哥哥大衛這麼說：「這真是個肥缺啊。這幾個聰明的博士，唯一的工作就是觀察人。他們把觀察到的東西成拍兩張照片，有時候也許還加上一兩段錄影帶，然後就拿這些東西來跟我們交差。我實在很難認同這個工作。」同

時，我們的工程師卻埋首於電腦輔助設計（CAD）的機器之中，設計出摔到地上不會壞的電子產品。對我而言，這才是實在的工作。 但在那幾年當中，我對於公司裡人類學家這個角色，在態度上有了一百八十度的轉變。人類學家這角色絕不是毫無價值的空泛程序，而是ＩＤＥＯ最大的創新源頭。我們跟客戶的公司一樣，解決問題的高手多如過江之鯽。但你必須先知道問題是什麼，才能談解決。而扮演人類學家的人，他們是絕佳能手，以全新方式重新架構問題（因為他們從實地觀察中去發現問題），如此，正確的解決方案才有意義，才能有所突破。 那麼，是什麼因素造成人類學家這個角色有如此重要的價值呢？在ＩＤＥＯ，扮演這種角色的人一般都有堅實的社會科學背

景，他們進來之前都有認知心理學、語言學、或人類學等學科的高學歷。但是當你和他們共事之後，你會發現，他們從閱歷上所累積的直覺，更甚於學術上的專業知識，有點像哈佛商學院桃樂絲．李歐納（Dorothy Leonard）教授所謂的「深度智慧」（Deep Smarts）。雖然ＩＤＥＯ裡，從來就沒有任何一位人類學家，把他們角色的統一理論告訴我，但我還是注意到他們有六項明顯的特色。有些是策略性的，有些則是戰術性的： １人類學家修習禪理中的「初心」（beginner’s mind）。 扮演人類學家的人，雖然他們有深厚的教育背景和豐富的田野經驗，他們似乎特別願意放下他們的「知識」，忽略傳統，甚至於忽略他們自己的

見解。他們有智慧，懂得以真正開放的心胸來觀察。 ２人類學家熱愛所有人類行為中的新鮮事。 他們觀察而不妄下斷語。他們以同理心去體會。他們一輩子都是人類行為學的學生，真心地喜歡觀察人、找人訪談，這點，沒有心的話是裝不出來的。任何人都可以學到文化人類學的技能，但沉浸在這個角色的人往往會發覺，扮演人類學家本身就很有意思，非常值得，這也是他們熱愛這個工作的另一項證明。 ３人類學家會參考他們自己的直覺。 知名大學的商學院、以及企業界的在職訓練，其課程都著重在練習我們左腦的分析技巧。他們所要加強的是我們在邏輯推理上的能力，也就是柯雷克斯頓（Guy Claxton）在他那本趣味十足的書，《兔腦龜心》（Har

e Brain, Tortoise Mind）中所說的「ｄ–腦」（d-brain），或是丹尼爾．品克（Daniel Pink）在《未來在等待的人才》（A Whole New Mind，大塊文化出版）一書中所謂的「左腦導向思維」（L-Directed Thinking）。當人類學家必須為所觀察到的人類行為找到情感上的假設基礎時，他們並不怕去引用自己的直覺。 ４人類學家在「Vuja De」（未曾相識）中尋求頓悟。 大家都知道「d�?vu」（似曾相識）的感覺，那是一種即使你從未見過或體驗過，卻有著親身經歷過的強烈感受。而「Vuja de」（未曾相識）則恰恰相反——這是一種首次看到某種事物的感覺，即

使，你事實上已經見過了許多次。這句話雖然源自喜劇演員喬治．卡林（George Carlin），但我第一次聽到則是從我的朋友巴布．塞頓那裡，他是一位史丹佛教授。人類學家運用「未曾相識」原理，可以「見到」大家視而不見之事物——大家缺乏耐心，不願花時間仔細去看、去瞭解的東西。 ５人類學家會隨身帶著「錯誤表」或是「構想庫」。 人類學家的工作方式有點像小說家或脫口秀喜劇演員。他們認為生活周遭的事物就是很好的題材，因而把他們覺得奇特的點點滴滴記錄下來，尤其是那些看起來有問題的東西。錯誤表著重在負面的事物（讓你感到困擾的東西），而構想庫則包含了值得學習的創意以及尚待解決的問題。不論你是用先進的ＰＤＡ、或是

用簡易的卡紙來記錄構想庫，都可以讓你的觀察力更為敏銳，增進你從事人類學家的技巧。 ６人類學家願意在垃圾桶裡尋找線索。 人類學家會到大家最想不到的地方找答案——不論是在客戶到達之前、離開以後、或是在垃圾堆裡頭，只要是值得學習的地方，他們都義不容辭。他們的眼光超越顯而易見之處，到不尋常的地方尋找靈感。