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輿情操縱：用數據操控心智的鼻祖「析模公司」運作大揭密

為了解決索取工作證明英文的問題，作者JillLepore 這樣論述：

《金融時報》和麥肯錫年度最佳商業圖書入圍 《時代雜誌》2020年秋季最期待著作 《歐普拉雜誌》2020年秋季最佳圖書 美國國家圖書獎「非虛構類」入圍     這家企業自詡是約翰・甘迺迪贏得總統大選的幕後操盤手！     早在冷戰時期，它便開啟先河研發電腦程式模擬人類思考，     用來預測乃至操控人們的行為與思考，深遠影響延續至今。     從劍橋分析公司到俄羅斯網軍工廠「網路研究機構」，     從Facebook、Amazon到Google，都是它的徒子徒孫！     想了解當今「數位操控戰」，你不能不知道它的歷史！ 　　析模公司成立於冷戰期間，遠在Facebook、Goo

gle和劍橋分析公司誕生之前，它便從事資料探勘、鎖定選民、左右政情，乃至操縱大眾。本書作者吉兒‧萊波爾偶然間在麻省理工學院的檔案庫中發現此公司文件，於是著手挖掘這段遭人遺忘的歷史——而它，也是當今矽谷的操控術和傲慢背後，沉眠已久的神祕源頭。   　　1959年，美國一群頂尖的社會科學家創立了析模公司，發明了一套用於預測和操縱種種人類行為的電腦程式，稱為「仿人機」。他們相信，「仿人機」不只能推銷日常用品，還有其他大用：它可以打贏選戰，可以壓制政治反抗運動，可以擊敗共產主義；可以摸透人心，贏得越戰；可以預測種族暴動，甚至瘟疫──可以說，他們的初衷是善意的。隨著業務逐步拓展，析模公司的客戶除了《紐約

時報》等數十家民間大型廠商，就連要競選美國總統的約翰‧甘迺迪和美國國防部等，都赫然在列，其經營據點也因而遍及紐約、華盛頓、劍橋，甚至遠到越南的西貢。   　　從多屆美國總統大選、越戰，到詹森政府不幸誤判種族暴動等，析模無役不與。然而，由於當時的數據收集能力與資訊科技遠不及今日，加以後來析模發生各種不當管理情事，包括向媒體洩漏情資、未能繳交業務報告，乃至因引起民眾疑慮而面臨抗議，甚至遭指控犯下戰爭罪，最終該公司於1970年宣告破產，相關史料且因機緣湊巧幾乎銷聲匿跡……   　　析模公司的科學家相信，「仿人機」乃是「社會科學界的原子彈」，但他們沒預料到，這項發明會像深埋已久的未爆彈，於數十年後的今

日引爆——時至21世紀初，企業收集數據、建立行為模型、操弄訊息傳布——甚至左右各國政情。省思這些現象時，析模公司的歷史與當年的爭議，將是重要的借鏡。   各界好評   　　►萊波爾是出色多產的歷史學家，眼光獨到，總能發掘不為人知的故事。本書精彩絕倫，時而滑稽好笑，時而令人感到惡寒，作者本身形容它為「1960年代的黑歷史」……當代的我們宛如身處一座圓形監獄：因為世界往往充滿監控，哪怕監控者不是國家，也有超大型企業的身影，它們透過預測和操縱人類行為賺進大筆鈔票，其中滲透最深的目標，莫過美國人的投票行為……作者從中挖掘有可信度、不為人知的故事來源。——《紐約書評》詹姆士‧格里克（James Glei

ck）   　　►當代臉書等企業操控心理和輿情，這方面早就有鼻祖析模公司進行同樣操作。作者以極具說服力的手法寫出其中故事，引領讀者探索近代史鮮為人知的一隅。——《科克斯評論》   　　►內容豐富，敘事技巧出眾，眼光銳利。如同作者萊波爾所言，1960年代甘迺迪總統大選過後，對於政治人物可能利用廣告、心理戰甚至新科技來操作選情，當時的民眾可能感到震驚。然而一甲子過去了，現代美國政治生活已經接受這樣的生態，正由於在當代看來稀鬆平常，現在反而需要一位歷史學家來鉤沉，挖掘那個操弄選情的觀念開始萌芽的年代。——《新共和雜誌》，J‧C‧潘（J.C. Pan）   　　►作者揭露了這間遭世人遺忘的企業如何創造

出未來的數據武器。本書讀來既讓人欲罷不能，又毛骨悚然。——歷史學家亞曼達‧福爾曼（Amanda Foreman）   　　►作者不留情面，犀利批評想要以演算法了解人類行為的愚蠢念頭，以及試著破壞民主的侵蝕性後果，成就出這部深具洞察力的作品，帶領讀者認識具有歷史意義的異議事件。——《書目雜誌》星級評鑑，布倫丹‧迪斯克爾（Brendan Driscoll）   　　►這本書來得正是時候。作者以迷人的文筆和讀者對話，寫出橫跨多洲地理與時間維度的敘事格局。她取得大量的家族相關資料，訪談親近人士，拜此之賜，筆下人物性格、家庭、外遇、爭鬥、家常便飯的八卦閒聊，都躍然紙上。——美國國家公共廣播電台，夏儂‧龐

德（Shannon Bond）   　　►敘述預測分析和行為數據科學源起於冷戰年代的故事，文字優美，邏輯嚴謹。——《金融時報》

超好懂商業入門 組織發展

為了解決索取工作證明英文的問題，作者中村 和彦 這樣論述：

組織的問題， 就交給作為改革媒介的核心小組來解決！ 　　在科技創新、環境變遷、全球化等不斷深化發展的今天，在組織有效性上表現越好的組織，就越有機會贏得生存並在競爭中脫穎而出。本書提供了組織發展的核心理念、整體框架和具體的干預指導，並打造出組織發展的三項步驟： 　　組織發展步驟① 「可視化」 　　組織發展步驟② 「誠意對話」 　　組織發展步驟③ 「開創未來」 　　 　　組織發展一詞為通行全球之用語，英文是organization development，它在1958年左右誕生於美國，主要盛行於歐美地區，為各種理論與手法的集合體。直到現在，組織發展的理論與手法仍在推陳出新。而如今，愈來愈多日本

企業也開始實踐組織發展策略，設立專業部門推動組織發展。 　　「組織發展」為職場、組織環境的改善策略提供了一盞明燈。然而組織發展並不只有一種途徑，而是類似於概括了各種方法與思維的分類標籤。 　　日本可說是正處於職場重整和團隊合作管理史上最艱難的時期。在這種情形下，組織發展作為提高職場的團隊合作與協作性的解決方案，受到了矚目。本書透過介紹組織發展其基本運作模式、組織發展的重要思維與態度、對話、以及因應變革的思維模式，使讀者理解組織發展的基本概念。   作者簡介 中村　和彥（NAKAMURA KAZUHIKO） 　　南山大學人文學部人類心理學系教授，兼南山大學人類關係研究中心長。專長為組

織發展、人際關係引導訓練（實驗室型體驗學習）、團體動力學。美國NTL Institute組織發展證照課程修畢。美國國家訓練實驗室（NTL）會員。 　　積極投入行動研究，以實踐與研究的緊密聯繫為宗旨，透過培養組織發展實踐者與提供諮詢顧問的方式，輔導各種單位改善組織環境。 　　著有：《入門　組織開発》（光文社）、《組織開発の探究》（共同著作，ダイヤモンド社）；譯有《対話型組織開発　その理論的系譜と実践》（英治出版）。   前言 Prologue放任問題孳生的職場 Story0　因循舊習的職場   0-1什麼是職場與組織的「人性面」？ 組織的「硬性面」和「柔性面」 要求人

性面管理的理由 0-2「技術問題」與「調適性挑戰」 問題有兩面 領導人和經理人容易陷入的錯誤迷思   0-3「調適性挑戰」與組織發展 「調適性挑戰」包藏在人性面問題中   何謂組織發展？ Story 1 與組織發展輔導員會晤   1-1 何為組織發展 組織發展是一種「標籤」 定義組織發展   1-2 組織發展的基本環節 「適應性挑戰」的因應方式   組織發展的三項步驟 組織發展步驟① 「可視化」 組織發展步驟② 「誠意對話」 組織發展步驟③ 「開創未來」   1-3 何謂「對話」 「對話」是分享定義的雙向交流 雙向交流的4個層級 第1層級　禮貌性談話 第2層級　討論 第3層級　反思型對話

第4層級　激發型對話 對話的層級與組織發展3步驟   Part2 作為改革媒介的核心小組 Story2 集結核心小組   2-1「試圖理解隱藏心理」的重要性 洞察人心的難處 觀察人性面的方法   2-2「核心小組」，推動變化的力量 推進及抑制變化的力量 提高推進力道的核心小組   2-3 推動組織發展 核心小組外，不可或缺的角色 變革領導人 組織發展輔導員 贊助人   2-4 過程諮詢──組織發展協助人提供的協助 3種協助型態 ◆專家型：向專家請教解決方案與索取情報 醫師‧患者型：接受診斷並且拿處方簽 過程諮詢型：從陪伴的角度給予支援 過程諮詢型的支援事例 建構「陪伴型」協助關係   Par

t3從各自為政到分工合作 Story3　締造相互教導的關係   3-1從獨立作業到分工合作 為什麼會造成獨立作業的工作型態？ 獨立作業型態帶來的弊害 從獨立作業到共同作業（＝協作）   3-2組織發展的推行 「制式性組織發展」與「非制式性組織發展」 經由核心小組提高自主革新能力   3-3處理「抵制變革」 抵制變革是組織健全的證明 處理排斥性反應 從小地方做起，累積成功體驗   Part4個人思維傾向的變化   Story4　脫離獨立作業、業績至上主義   4-1 思維傾向（思想觀念）的差別 企業裡佔據優勢地位的「業績至上思維」 「業績至上思維」與「組織發展思維」   4-2　與觀念不合的人

對話 「注定碰壁」的交流模式 與觀念不合的人對話，建立合作根基 將欣賞式探詢思維應用於對話   Part5 推廣並深入全組織 Story5 從對立到合作   5-1實現跨團隊合作 跨團隊的對立糾紛是如何造成的？ 建立跨團隊合作的思維模式   5-2　職場和組織的發展、成長 什麼是自組織？ 深度化組織發展，以及職場／組織的發達與成長 無止境的對話與探討   Epilogue組織變革的真義   結語 參考文獻   前言 　　我相信拿起這本書的人，必定是在自身所處的職場、組織裡遭遇到了瓶頸，或是期盼職場、組織的環境能有所改善。而只能坐視這種情況、搖頭興嘆的人，想必亦不在少數。 　　「組織發

展」則為職場、組織環境的改善策略提供了一盞明燈。 　　然而組織發展並不只有一種途徑，而是類似於概括了各種方法與思維的分類標籤。例如在「球技」的標籤下，有棒球、足球、桌球等，將球類相關競技概括統稱之。請以這種「分類標籤」的思維模式來看待組織發展。 　　日本企業應該是從2015年左右起，開始使用組織發展這個詞彙。在那之前，改善職場、組織的策略方針冠上的則是「職場再造」、「組織再造」的標籤（目前仍有這種稱呼）。 　　因此，請將組織發展和職場再造、組織再造視為幾乎同等的概念。 　　組織發展一詞為通行全球之用語，英文是organization development，它在1958年左右誕生於美國

，主要盛行於歐美地區，為各種理論與手法的集合體。直到現在，組織發展的理論與手法仍在推陳出新。而如今，愈來愈多日本企業也開始實踐組織發展策略，設立專業部門推動組織發展。 　　為何當前有愈來愈多日本企業投入組織發展呢？我認為是對比以往，員工之間愈來愈難以互信互助、彼此合作，工作不快樂的緣故。 　　造成這樣的結果有幾項原因。其三項原因闡述如下。 　　（１）只憑個人單打獨鬥的「一人業務」的增加 　　這種工作模式下，主管將工作分派下去後，各人僅負責自己份內的業務（不知道其他人的工作內容）。緊接著受到工作日益繁忙和※勞動型態改革的雙重影響，必須愈來愈頻繁地面對獨自高效處理大量工作的情況。因為無人協

助，壓力逐漸積累，便可能衍生出心理健康層面的問題。 　　※譯註：日本於2017年推出的改革計畫，通過法案以確保勞工權益，解決長工時問題、強化同工同酬、改善勞動派遣的待遇等問題。 　　（２）職場多元化 　　不分年齡、性別、障礙與否、國籍以及雇用型態，職場上的多樣化群體，由於語言、思考方式、工作模式、對工作的價值觀的不同，在相處和合作上的難度較以往提高許多。多樣化人群組成的團隊雖然有著較能碰撞出新火花的益處，卻也需要督促彼此克服「相異之處」，攜手並進。 　　（３）因應高效率、勞動型態改革，限縮了討論時間 　　當多人分工合作進展業務時，必須①共享工作內容、②了解且同意彼此的工作模式、③明白

自己對他人造成的影響，或他人對自己有何影響。但是若溝通的時間不足（或者主要以電子郵件溝通），則溝通內容便容易流於公事化。當談論的內容只剩下公事，對工作的推展、彼此的目的以及想法便容易產生分歧，引發糾紛，無法圓滿地分工合作。 　　未來遠端工作型態的增加，勢必將為分工合作帶來更大的難題。 　　換言之，目前職場所處的大環境， 存在著許多阻礙員工相互信賴、互助合作、快樂工作的因素。日本可說是正處於職場重整和團隊合作管理史上最艱難的時期。 　　在這種情形下，組織發展作為提高職場的團隊合作與協作性的解決方案，受到了矚目。 　　如先前所述，組織發展涵蓋了各式各樣的理論與手法。本書並不在具體解說其中的

一種方法或具體運作方式，而是透過介紹其基本運作模式、組織發展的重要思維與態度、對話、以及因應變革的思維模式，使讀者理解組織發展的基本概念。 　　我希望各位讀者在閱讀本書時，能夠感受到故事裡魁店長與其他人的變化，同時理解組織發展如何進行，以及人們的樣貌、對話方式與關聯性是從何起了變化。   2019年6月吉日 中村和彥

帶著瘡疤的舞蹈人之「霸凌防治團體」自我民族誌

為了解決索取工作證明英文的問題，作者劉康鼎 這樣論述：

我是舞蹈人，帶著自身曾被霸凌的瘡疤，帶領「霸凌防治團體」，並採自我民族誌研究方法探究其歷程。　　透過臺灣碩博士論文網搜尋，發現以研究者曾是被霸凌者的雙重身份來探究霸凌議題的研究較為少見，而在舞蹈班相關研究上也不見霸凌的明顯足跡，可見舞蹈專業教育的霸凌相關研究較為匱乏。因而，我試圖向內尋找自身曾在舞蹈班被霸凌的記憶，並以曾被霸凌的生命經驗與團體動力相關理論作為基底，設計並實施一套給大學舞蹈系學生的「霸凌防治團體」活動，盼能幫助這群未來的舞蹈教師對於霸凌有更多的了解，以此為霸凌防治盡綿薄之力。　　本研究採自我民族誌，除了厚實摹寫自身生命故事，也具體將團體的工作紀錄、影像紀錄、觀察者紀錄、督導紀錄

、助教紀錄、反思記錄、團體設計等多元資料予以蒐集與分析，探討各資料之間的關聯與發現。　　依本研究與其前導研究的結果探究團體動力、霸凌與舞蹈班三個區塊的交集，發現霸凌的發生與壓力等因素有所關聯，若能秉持愛、覺察與同理心並無懼高壓或能防止舞蹈班霸凌的發生。