電子商務科 高 職的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列線上看、影評和彩蛋懶人包

改變的力量The power of change

為了解決電子商務科 高 職的問題，作者卓天仁,王志峰,阮丞輝,李偉智,林毓晟,林慶榮,邱烈豐,馬兵,陳馨淼,張鴻亮,楊正斌 這樣論述：

　　改變可以是簡單；也可以很難，都在你的一念之間。 　　沒有一夕致富；更沒有投機取巧，十位最真實的故事！ 　　開啟你的改變開關；點燃你的行動力量！ 　　關於｜ 　　ONE BOOK TEN LIFE系列書藉，主要是匯集各領域的專家、老闆、老師、想出書的朋友，不分國籍、不分領域、不分產業，藉由共同合作出版的模式，將出版的效益發揮到最大！透過10位作者人生故事及親身經歷，以「正能量 + 正信念」透過文字的力量，帶動及感動更多的讀者朋友。除了能夠有效率的增加作者的市場能見度，更重要的是透過書籍的力量，達到「以書會友」、「以書行銷」、「以書記錄」等等足跡，讓每一位作者展開另一個境

界。「我們期望每個人都能為自己出一本書。」 　　ONE BOOK TEN LIFE 5【改變的力量The power of change】，透過每位作者親身經歷的故事，在人生不同階段中的改變，藉由文字傳遞讓讀者可以藉由不同作 者的啟示，讓讀者可以在屬於他們自己人生不同階段之中，可以做出正確改變的決定！然而，在改變的同時有正確行動的指引，更是本書的一個重點。我們深信，當你翻開本書的時候，就是你即將改變的契機！ 　　華人出版經紀人  卓天仁

電子商務科 高 職進入發燒排行的影片

家人關係、同儕關係對國中生網路遊戲消費之影響

為了解決電子商務科 高 職的問題，作者胡煜岱 這樣論述：

越來越多的國中生選擇網路遊戲作為日常休閒的重心，除了消耗許多時間在遊戲上，亦有不少國中生會在遊戲中儲值消費，但相關研究目前多著重在研究國中生網路成癮的因素，較少著墨其在網路遊戲中消費的行為。本研究旨在瞭解當代國中生在網路遊戲中進行消費的現況，並探討家人關係與同儕關係是否會對國中生在網路遊戲中消費的動機、行為有所影響。 本研究採用問卷調查法，以國中生作為研究對象，於臺北市、新北市與桃園市三地區發放實體問卷進行便利抽樣，總共取得有效樣本453份，研究結果如下：1.共有173人過去半年曾於網路遊戲中進行消費，在全體資料中約佔四成（37.8%）。2.性別顯著影響於網路遊戲中消費的動機與行為，男

性（M=55.52,SD=22.93）之消費動機、消費行為顯著高於女性（M=46.24,SD=20.33）。3.零用錢顯著影響在網路遊戲中之消費動機與行為，每月份可支配零用錢金額在新台幣501元以上者，在網路遊戲中的消費動機、消費行為顯著高於沒有零用錢者。4.負向家人關係對國中生於網路遊戲中的消費動機具影響力，負向家人關係感受越深，可預測其在網路遊戲中會有更高的消費動機。5.國中生在網路遊戲中的消費動機對消費行為有顯著影響，消費動機越強烈，可預測其消費行為增加。 本研究依據結果提供建議，期望提供國中生之家長、主要照顧者、教學現場教師、相關領域研究者做為參考。

人人成長的文化：銳意發展型組織-DDO

為了解決電子商務科 高 職的問題，作者羅伯特 • 凱根麗莎 • 拉赫 這樣論述：

釋放公司潛力的全新模式 　　在大多數組織中，幾乎每個人都在做沒有酬勞的第二份工作 — 掩蓋自己的弱項，試圖表現自己的最佳狀態以及管理其他人對自己的印象。我們有機會不再浪費公司的資源了，否則最終的代價將會是：組織及其成員都無法發揮他們全部的潛力。 　　如果一家公司竭盡全力創建一種企業文化，在這種文化中，每一個人 — 而不只是被挑選出來的「高潛力」人才 — 都可以克服自身內在的障礙並進行改變，同時將錯誤和脆弱視為個人和企業成長的主要機會？ 　　羅伯特 • 凱根（Robert Kegan）和麗莎 • 拉赫（Lisa Lahey）（及其合作者）發現並深入研究了這類型公司 — 鋭意發展型組織（De

liberately Developmental Organizations, DDO）。 DDO的組織基於簡單而激進的信念，他們深信唯有當組織能夠和人們內在最強烈的成長動能緊密連結，組織才能興盛。這意味著不只要把「人才發展」交付給高潛力計劃、高階主管教練或每年一次的異地培訓。還意味著，要形成一種新的組織文化，這種文化支持人們將自己的發展融入日常工作生活的結構中，公司的日常運營、日常活動和對話。 　　《人人成長的文化》深入研究實踐此突破性方法的三家世界級領先企業。它揭示了DDO核心的設計原則、具體作法和基礎科學 - 從嚴謹的反饋方式，到如何運用會議，到經理人和領導者定義自己角色的獨特方式。然

後，作者向讀者展示如何在自己的組織內建立這種發展性文化。 　　這本書展示了一種全新的工作方式。它表明，你所創建的企業文化就是你的經營策略 — 成功的關鍵別無他法，就是發展並栽培每一個人，人人。   作者簡介 羅伯特 • 凱根（Robert Kegan）與麗莎 • 拉赫（Lisa Lahey） 　　羅伯特 • 凱根（Robert Kegan）與麗莎 • 拉赫（Lisa Lahey）是《變革抗拒（Immunity to Change）》和《我們如何說會改變我們如何做（How the Way We Talk Can Change the Way We Work）》的共同作者，他們一起研究

和實踐，互相協作已有30年。凱根是哈佛教育研究所成人學習與專業發展的米漢教授。拉赫也是哈佛大學的一員，是領導力學習專業服務公司Minds at Work的創始負責人。 譯者簡介 陳穎堅 　　博念管理顧問公司創始人、兩岸三地資深組織發展顧問、未來學探索者以及「鐵三角＋」理論體系創始者。著作有《新經濟 • 新經典》。譯著包括《領導者的意識進化》、《系統思考 System One》、《重塑組織 – 插圖入門版》。現居香港。他的電郵：[email protected]。 廖儒真 　　美國波士頓 Educational Media and Technology 碩士。曾任職企業人資領域十

多年，現為引導師（Certified Integral-Semantics Facilitator）、組織發展工作者，致力於讓人們彼此有深層的看見與理解。她的電郵：[email protected]   繁體中文序：《人人成長的文化：成為一個鋭意發展型組織-DDO》/ 羅伯特 • 凱根 前言 文化猶如策略 在大多數組織中，每個人都在做沒有酬勞的第二份工作。想像一下，為了組織及其員工的利益，讓我們重新捕捉此能量吧！ 1走進「銳意發展型組織-DDO」 如果有某種特定的工作場域能充分釋放人和組織的潛力，那麼這種工作場域的外觀和感覺會是什麼樣貌？ 2這裡的「發展」意味著

什麼？ 每個企業都聲稱要培養員工，然而幾乎沒有一個企業，在這方面的設計具有支持成人發展的堅實理論或科學基礎。 3暢遊DDO的核心概念 「邊際」、「家園」與「木人巷」 DDO與一般企業的關鍵差異點是什麼？ 4躍入木人巷 實踐並打造人人成長的企業文化 「那麼，這些地方究竟發生了什麼事？」 來看看月球的另外一面。 5然而，這真的是經營企業的好方法嗎？ DDO必備的企業價值觀 「好吧，我知道它可以為同仁做些什麼，但是『在商言商』，DDO的價值是什麼？」 6揭示自我最大的盲點 你在DDO會努力做的事 想進一步瞭解自我的「成長邊際」？ 做這個練習！ 7創建家園 開始朝向DDO邁進 看看這五家不同

的公司，他們如何開啟各自的旅程，朝這個方向發展。 後記 有別以往的工作存在方式 致謝 本書作者   作者序 文化猶如策略 　　在一般組織中，大多數人都在做沒有酬勞的「第二份工作（second job）」。在世界上任何一個國家，無論是在大型組織還是中小企業；政府機構還是學校與醫院；商業機構還是非營利組織；大部份的職場工作者，都投入不少時間與精力去掩飾自己的弱項、積極經營他人對自己的印象、將自己最好的一面展現出來、玩弄辦公室政治、掩飾自己的不足與疑惑、隱藏自我的局限性。反正，就是盡可能地隱藏一切。 　　我們為此感到遺憾，因為這是組織每天所遭遇到最大單一資源的浪費。對公司而言，有什

麼比去理解員工是如何使用其精力更有價值？其實浪費的總成本相當容易計算，然而當我們仔細思量一番，不禁對此浪費感到十分震驚：它阻礙了組織以及在此工作的每一個人，充分發揮及展現其潛力。 　　將你在本書中遇到的企業放在一起對比，你會看到一條專注於成人發展的全新道路 — 作為成人發展心理學家，我們認為這個嶄新的管理模式，是目前所知最能讓組織釋放其員工潛能的最佳途徑。 　　我們的對比得出哪些結果呢？整體來說，這些企業範例展示了下列幾項好處： 　　•利潤增加、員工穩定度提升、晉升速度更快、溝通更加直接、營運與策略設計過程的錯誤更容易被察覺、更有效的授權以及更強的責任感。 　　•成本結構改善、辦公室政治減

少、跨部門衝突降低、員工閒置時間與疏離感也相對縮小。 　　•對於解決看似棘手的問題更加有效。例如，如何將關注自身利益的團隊領導者轉變為更有價值的團隊管理者；如何預見公司內沒有人經歷過的危機並加以積極管理；對於過往沒人有過的經驗，如何在未來有創造並實現的可能。 　　簡而言之，本書既是關於組織潛力的實現，也是關乎個人潛能的發揮。最重要的是，本書描繪了一種全新的模式，讓二者互相促進 — 組織與成員相互滋養，成就彼此的繁榮興盛。 　　現在讓我們回到一般組織裡，人人都在忙於掩蓋自身不足的第二份工作。對企業而言，這等於是每天要為每位員工的兼職工作支付全職薪資。更糟糕的是，當人們隱藏自己的弱項，也就代表

著要看見或發現，甚至是克服這些弱項的機會就跟著降低，公司將持續為此產生的局限與盲點付出代價，這正是每天在你我身邊默默發生的事情。 　　現在從員工的角度出發，來考量這個第二份工作。當你在工作中需要兼差，每天都要帶著「雙重身份」上班，同時也心知肚明那不是真實的自己，那麼你又要付出什麼代價？誠然，人的天性是保護自我，但是，難道我們不也為了心智成長、進化與發展而存活嗎？事實上，研究指出，導致工作倦怠的最大原因並非來自超負荷的工作，而是長久以來，個人無法從工作中經歷到自我成長。想想看，不斷掩飾弱項而不是經常有機會克服它們，將為個人發展帶來多大的掣肘。   　　在現今日益VUCA（Volatile-不穩

定、Uncertain-不確定、Complex-複雜與Ambiguous-模糊）的世代裡，挑戰與機會並存，組織對工作成員的要求自然日漸增加而非減少，過往我們所熟知的組織設計，根本無法應對這些全新的挑戰。 　　那麼，我們是如何在組織裡觀察到每個人都在做第二份工作呢？是不是努力盯著組織瞧就能看出來？不，事實並非如此。當你拼命觀察某一間常規企業時，除了覺得一切正常之外，大概也看不任何端倪！ 　　但是，當我們開始仔細觀察那些沒有人會做第二份工作的企業時，我們才發現過往所謂的「常規」企業反而有些奇怪。本書研究的三家企業，儘管它們給人的觀感與感受不盡相同，但卻有一項驚人的共通之處：這些組織在發展員工能

力方面，提供世界級強度的有力環境。更確切的來說，因為它們打造了一種足夠安全又異常具挑戰的企業文化，讓每個人從躲藏的角落走出來。我們把這樣的企業稱之為銳意發展型企業 (deliberately developmental organization)，下文開始簡稱為 DDO。 人人成長的文化 　　身為本書的作者群，我們終其一生的志業，都在學習並推動成人發展理論（adult-developmental theory）。此理論闡明人們的意義構建系統（meaning-making systems）與心智能力可以如何持續進化。成人發展理論的實踐者，多年來已經知道如何為個人提供一對一的專業支援，然而卻很

少將這些原則與方法應用在整個組織。 　　本書的核心是從分享我們的研究團隊對那三家DDO 進行的調查開始，在最初的時刻，我們就被三樣東西打動。首先，這些企業的作法與成人發展科學所建議的一致，儘管只有一家公司正式研究過成人發展理論，但他們都能設計出獨特而有效的方式來實踐。對於如何加速人們的成長，他們似乎有一種兼備直覺與實務的掌握。 　　第二，這幾家企業竟然能將這些發展概念以規模化的方式，讓組織裡的每個人 — 員工、經理與領導階層 — 均有機會經歷成長。在接下來的章節，你不僅會和這三家非比尋常的企業相遇，還會學習到成人發展的相關理論，這將能協助你更好理解這些組織的企業文化如何影響員工。該理論將協

助你理解組織在運用各項工具、方法之後，如何協助員工發現、銜接並最終超越這些阻礙我們發揮超出自己預期能力的限制性假設與慣性的自我防衛。 　　透過此方式，我們希望當你有興趣塑造一家DDO或在任何一家DDO工作時，你不僅只是複製一些範例中的做法，還可以真正掌握箇中的指導原則。最終希望你會對DDO的底層密碼有所理解，並能打造出尚未存在的實踐方法。 　　最後，所有這三家公司有意識且持續滋養的文化是：將企業與個人的發展以及二者互為支援的關係放在至關重要的位置，人人參與、日日實踐。企業每日自行進行強而有力的鍛鍊，自己的企業文化不斷在個人發展與商業策略的設計中取得突破。 DDO：21世紀心智發展的孵化器

　　讀者們也可以將本書視為二十一世紀對於「人才能力發展最強而有力的方式是什麼？」的問題解答。確實，在人才發展工作上，我們已經有高階主管教練、高潛人才專案、導師制、企業大學、外地活動、避靜及領導力發展專案，看似林林種種的方式，但也有不少共性與問題，讓我們不得不將之歸類為上個世紀人才發展的最佳方法。 　　這些方式有哪些共同特色呢？首先，它們為參與者提供間斷性而非持續性的輸入。任由參與者自行發生改變，本身的頻率可能不夠密集或強度不夠。我們需要明白，從根本來協助人發展，本身就是一項艱巨的任務，因此過往應用的干預手法往往顯得過於單薄。 　　其二，這些練習或實踐對組織構成某種「額外的」 — 超出平

常工作流程以外的東西，這就難免引發能力轉移與成本提高的棘手問題。即使這些在工作場景之外的活動能有效支持人們學習，但如何確保員工能夠將學習到的新知轉移到長久固化的業務現場呢？組織如何能持續承受這類雙重成本：當中包括外部投入的費用以及員工離開工作崗位的時間。 　　第三，這類型的專案只提供給少數人，通常是那些被指認為5% - 10%的「高潛力」員工，這種標籤本身就間接地將另外90% - 95%員工的潛能白白浪費掉。   　　最後，同時也是最重要的，請留意，二十世紀對於發展人類潛能的方式，都是以個人而非組織作為干預的切入點。也就是說，當組織想要提升人的能力時，它會從組織外部尋找一些新的力量，例如，為

這些成員提供教練、專案、課程與導師，然而組織本身並沒有改變。這就好像我們添加燃料在個人身上，但用來發動引擎的組織卻依舊如昔，沒有更動過。 　　有什麼其他選擇嗎？想像一下在極度重視人員能力發展的組織，你設計了一種可以將每個人都包含進來的沈浸式文化，透過日常工作的歷程，展開持續的心智發展之旅，那會是什麼樣的景象？ 　　再想像一下，將組織本身 — 不是和業務分離的額外福利 — 打造成能力的孵化器。想像將員工發展視為企業紮根的底線，也就是不僅關心企業文化是否支援業務的各個面向（例如，獲利能力、服務品質的穩定性）成功，同時也會要求以企業文化作為一個整體，在企業日常可視的營運中，持續讓員工主動克服自身

的局限與盲點，並提升他們對日益艱難工作的掌握度。 　 　　想像自己置身在一個充滿信任的環境，這個環境包容你的弱項，甚至更傾向於鼓勵你將弱項公開在眾人面前，從而使得同事們可以在你克服弱項的過程中，支持你的成長。想像企業能夠重獲員工的所有能量與專注力，全心投入為企業的共同使命奮鬥。 　　你正在想像的這種組織，就是通過它自身的企業文化，成為人人成長的孵化器或加速器。簡而言之，你正在想像的就是一個銳意發展型組織（DDO）。 成為DDO並非要在關注個人或關注整個組織之間選擇其一。在DDO裡，教練、領導力專案等等並不會消失；相反的，它們成為全面以發展做為企業文化底色的組成要素。發展，特別是指心智層面的發

展，它不是添加劑或副產品。唯有透過發展，燃料和引擎才能一起被充分提升。 　　在本書中，我們將向你展示如何在二十一世紀打造出服務每個人發展的強大孵化器。 打造企業文化的策略方法 　　本書中所介紹的每一位DDO領導者，都帶著一個十分清晰的意圖：致力打造一種能同時提升業務表現與員工能力的企業文化。他們並未將二者分別對待，而是視為一個整體。這些公司將落實人人潛能與組織潛力之間的關係視為一段持續辯證的旅程，而不是像常規企業一樣，接受非此即彼的妥協關係。我們相信，這些公司展現了一種推動業務成功的新路徑，有些令人興奮的東西可以指導我們前進。 　　你不僅會看見DDO如何協助員工成長，同時還會發現DDO

的文化能持續產生具原創性而有效的方法來迎接艱難的挑戰，並將之轉化為機會。例如，其中某家企業，它所屬的行業有著平均40%的流動率，但這家公司想出一套方法，經過逐年的努力，終於將此數字控制在個位數。另外一家企業，以創紀錄的速度進入一個嶄新的行業。第三家企業，很有可能也是唯一預見2008年全球經濟危機的金融公司，並成功地度過難關。 　　在VUCA的時代，業務挑戰的特別之處在於它們不單是技術性，很多時候也是調適性。技術性挑戰雖然也是困難重重，但可以透過改進現有的組織設計和思維模式而得到化解；調適性挑戰則要求組織及其成員做到超越自我，走出固有的習慣與模式。我們相信DDO也許會是最能夠因應調適性挑戰的組

織模式。   　　簡而言之，你即將在後續篇章讀到這些企業如何讓企業文化成為一種業務策略。 如何閱讀本書 　　讓我們共同看一下，在選擇閱讀本書的最佳順序時，你可以有哪些考慮方式。第一章直接帶你進入DDO的環境。我們將指引你「參觀」三家DDO，讓你全方位感知這三家公司。這裡的目的不是提供全面或系統性介紹，而是讓各種新奇要素向你迎面而來，給你一種「劉姥姥進大觀園」的感覺。 　　第二、三章提供了鳥瞰DDO的視角，其中包括涉及的理念以及這些公司之間的共同特質。其中，第二章將深度探討本書中所指的「心智發展（developmental）」究竟意指為何？第三章則涵蓋了12項DDO的共同特徵，依照發展的抱

負、實踐以及社群感三方面進行分類說明。 　　如果你是一個習慣從局部到整體（part to whole）的學習者，特別偏好先感知細節，再考慮整體概念，那麼你大可以按照本書編排的章節順序，歸納式的從第一章開始閱讀，接著到第二、第三章；然而如果你偏好從整體到局部（whole to part）的學習模式，喜歡先看大局，再瞭解具體案例，那麼你可能更喜歡演繹式的順序，這時，你可以先讀第二、第三章，然後再回到第一章。 　　第四章深入探討這些範例，為了打造銳意發展的企業文化，他們有哪些實務作法。如果你先閱讀了第二章，對成人發展理論有一定程度的認識，便能更容易理解這些方法背後的設計。但如果你對DDO公司實際

發生了什麼事特別感興趣，也可以直接從第一章跳到第四章，然後再閱讀第五章。 　　第五章聚焦探討DDO的業務價值。「是的，我同意這樣的企業對員工將會大有裨益，但用這種方式經營一家企業真的可行嗎？」你可能會有這樣的疑問。這一章主要探討這些範例企業的成功，是否來自於他們對人人成長的關注。 　　第六章將提供你一個關於自身成長邊際的直接體驗，因此你可以細想，假如你在DDO裡，關於個人學習，可能會經歷什麼樣的集體式鼓勵與支持。如果閱讀第四章後，你對自己的盲點或者在DDO需要處理的不安有所好奇，你也可以直接從第四章跳到第六章，之後再回頭閱讀第五章。 　　假設上述章節令你產生興趣，進而想讓自己的工作場域

— 你的團隊、部門或整個公司，往DDO的方向發展，那麼第七章，也就是最後一個章節，將會為你提供我們所看到，選擇啟動DDO的組織，他們在開展這一切時發生的景象。 一種全新收入類型的崛起 　　我們生活在一個前所未有的時刻。除了VUCA世界帶來影響深遠的震盪之外，人們每天工作是為了什麼，背後的意義也在經歷著巨大的轉變。過往我們將人視為經濟人（Economic Man）— 單純看重物質本身與外在成就的日子，已經一去不復返。在那個時代，傳統所指的「收入」 — 比如薪資、健康保險、朝九晚五的工作時間，已經可以滿足人們的需求。 　　現在我們看到的是一種對新類型收入（new incomes）的追求，這裡

包括個人的滿足感、意義感以及幸福感。這些是對於做為一個心理人（Psychological Man）的另類報酬，滿足的是看不見、屬於內在心理世界的充實與成就感。當然，工資、獎金與福利還是重要的，只是，這些報酬已經越來越不能滿足大部分人想要成長的內心需求。自十九世紀勞工運動以來，「勞動 – 獎酬」關係一直在變化，我們這裡所謂新類型收入的出現，意味著這組關係正在經歷一場巨大轉變。很多國家甚至聯合國，都開始探索發展GNH：國民幸福指數（Gross National Happiness，從本質上來說，衡量成功的方式不同）而不是單靠GNP：國民生產毛額（Gross National Product）來衡量

進步與發展，此趨勢也反映出對新收入類型的殷切需求。 　　那麼幸福（happiness）又是什麼呢？一個被正向心理學（positive psychology）運動所推動的主流定義，是把幸福視為一種狀態（a state），以追求愉悅的感覺為特徵，痛苦、糾結和無聊感需要被消除，透過經歷正向情緒與迅速復原的能力感受到一種參與及意義感。在很多被廣泛宣揚的「最佳雇主（great place to work）」中，這種幸福正是人們追求新類型收入的主流版本。它體現在彈性工時、乒乓球桌、飛鏢、隨時供應的營養餐點、休憩區域、例行舉辦的名人講座和無限制的假期。 　　然而，關於幸福的研究文獻提出另一種定義，與主流

定義有部份重疊，但也有顯著差異的地方。第二種定義是將幸福視為人類繁榮興盛的歷程（a process）。此定義可以追溯到亞里斯多德和希臘文的eudaemonia「因理性而積極生活所帶來的幸福」概念，指的是通過自身不斷成長和逐漸發展所帶來的滿足感，從而產生參與及意義感，成為本來該成為的那個人，讓更多的自己融入世界。 　　每個人的發展過程，看見並克服自身過往的局限，都有可能涉及痛苦，正如分娩的痛苦是將新生命帶入世界所必經的道路一樣。若將幸福視為一種狀態，那就容易讓人侷限在體驗所謂的正向情緒。但幸福若是一種發展的過程，它包含多種豐富的感受如失去、痛苦、糾結等歷程（不必然與這些體驗對立）。 　 　　今

天在這樣一個及時行樂、充斥著各種刺激並極力避免痛苦的時代，這種另類幸福，顯然不那麼流行，但如果有人經歷過這種幸福，正如DDO的夥伴們所證實，人們發現自己會在未涉足過的領域體驗到新生命的活力與愉悅，並且在最為艱難的時刻，也能充滿覺察力與臨在感，這是一筆代表著非凡價值的珍貴收入。 　　在我們所稱之為DDO的工作場域，它提供了與第二種幸福感相關的新收入，它們塑造出專門關注人人成長的環境，其企業文化將每個人都包含到這個發展歷程 — 人人都體驗到自己的變化，同樣重要的是，人人都見證、支持，甚至適時地驅動他人產生變化。儘管個人在面對舊有的、無效的模式或弱項有時是艱難的，但整體來說，人們體驗到共同的興奮和

能量的流動，感受到自身、同儕與組織在向上成長以及向前發展的力量。 　　在重組工作時，不應過早局限在實驗狹隘的幸福概念。作為實驗一種新的組織工作方式，我們可以試著將一個為繁榮興盛以及為幸福而建立的工作場域並肩存在。這些場域也許將來會融合在一起，也許不會，但它們應該相互支持，為彼此感興趣並為對方歡呼，從而形成一項共同運動，以新類型的收入作為回報我們在組織中勞動的禮物。 　　為幸福感而打造的工作場域已經開始在公眾的想像空間佔據一席之地，但我們認為那只是新建大樓的一半而已。我們誠摯邀請你透過這本書，來參觀那些讓才華得以綻放與成長的工作場域，這是建構人類幸福住宅的另外一半。   躍升電商的故事

 無論你在採取行動的過程中表現的多麽糟糕，除了率先開始做之外，沒有其他方法可以「變的更好」。因此，開始吧；出去失敗！我們擅長變的更好，因為我們擅長失敗。 —查理 · 金（），躍升電商 這是紐約的某個週六早晨，躍升電商的會議室擠滿了二十多歲的年輕人。他們大多是應屆大學畢業生，擁有工程或商學院學位，來自麻省理工學院（MIT）、卡內基梅隆大學（Carnegie Mellon）和喬治亞理工學院（Georgia Tech）等知名大學。這些年輕人互相閒聊，以舒緩緊張感，他們前一晚才坐飛機來到這裡，衣著正式，準備在這一整天持續不斷的面試、自我介紹以及在團隊挑戰的過程中，展現出自己的思路歷程。 這是電子商務科

技公司躍升電商的「超級星期六」，該公司每年會用兩個星期六的時間來進行面試、考試藉以選拔新員工。躍升電商的資深副總裁兼聯合創始人格雷格 · 昆克（Greg Kunkel）擠到會議室前面歡迎這群應徵者。昆克告訴大家，從校園篩選出的數千名應徵者中，有四十四人已經晉級為候選人，並獲得面試的機會。這些人即將體驗一種獨特的招募方式，這將使他們有機會體驗躍升電商的企業文化。 「各位今天將開啟探索與認識自己並對躍升電商有些認識」昆克說。「把今天想像成一次長達九小時的相親，一次足夠長的時間，足以讓真相浮出水面。」考生們緊張地笑了笑，彼此交換了一下眼神。「這將會是漫長的一天，到最後你們會感到精疲力竭。」昆克繼續說

，「但請記住，偽裝和隱藏真實自我所需要的精力，將會是保持坦率和展現真誠自我的兩倍。」 昆克隨後介紹了軟體工程師納楊 · 布薩（Nayan Busa），請他分享自己在躍升電商的一些工作經驗，布薩隨後從容平靜地開始述說。 「我從2010年開始加入躍升電商，」他對滿房間的求職者說道。「剛來的時候，我缺乏自信，沒有安全感。我很擔心同儕看我的眼光，要克服這種狀態並不容易。我不得不努力練習自己。我甚至意識到自己在生活的各個面向都缺乏信心，即使是在選擇家裡的傢俱或去餐廳點餐也是如此。」布薩進而解釋自己如何透過工作變得更加自信。「我透過在同仁面前講述我自己的成長歷程來練習，正如我此刻在你們面前所做的一樣。當你

開始進步時，就會影響營收，為業務帶來價值。同時，我未來還有很長的一段路要走。」

兩岸第三方支付法制之比較研究

為了解決電子商務科 高 職的問題，作者王暐澎 這樣論述：

摘要第三方支付(Third-Party Payment)一詞最早出現於 2005 年瑞士達沃斯世界 經濟論壇上所提出之概念，藉由電腦網路及資訊處理技術，在銀行及商家之間建 立付款連結平台，實現從消費者到商家之貨幣支付、金流移轉、資金清算、查詢 統計之服務。第三方支付的興起在於解決「雙務契約無法達成同時履行」且「缺 乏買賣雙方信任基礎」 而設計的，其功能即由第三方業者提供買賣雙方履約之 保障，以減低消費爭議之風險。臺灣電子商務產業發展雖然不亞於世界各國，然因政策及法制監理的限制， 加上消費爭議甚多，讓金管會以防制洗錢及網路詐騙為由，限制銀行與電商平台 業者合作提供金流移轉及帳戶儲值之服務，臺灣

自此陷於法令監理的限制中，使 電商業者一直裹足不前，眼見世界各國的第三方支付產業帶來的龐大金流與商 機，臺灣電商服務業者積極尋求突破，終在業界高聲疾呼下，第三方支付專法「電 子支付機構管理條例」及相關子法再歷經長達五年的修法後，終於在 2015 年 1 月三讀通過，5 月底施行。然臺灣在第三方支付專法通過後，業者的批評聲浪及 要求修法的聲音卻不斷出現，許多學者認為主管機關如能減少過度干預及限制， 又能兼顧消費者權益保護、網路交易安全與電子商務科技創新，並尋求其間的平 衡點，是我國電子商務及第三方支付阿展的契機。中國的第三方支付服務起源於 2003 年阿里巴巴集團推出的「支付寶」，主要 為了解決

以往網路購物所發生的消費信用爭議，以中介身份提供供支付平台，保I障買賣雙方的交易契約得以順利履行。這樣的 「第三方支付」業務，隨著行動 裝置的普及，電子商務市場迅速飛昇。而中國的第三方支付業務，一直處在低度 監理的狀態。近年來，中國不斷增加對支付產業的監理力度為將蓬勃發展的第三 方支付產業納入管理，中國人民銀行在 2010 年 6 月 14 日制定「非金融機構支 付服務管理辦法」，並於當年度 9 月施行，該法使非金融機構提供的第三方支付 業務成為特許事業。截至 2016 年 12 月，中國共有 267 家支付機構取得人民銀行 的支付業務許可證。專法及監理的限制，未來勢必影響中國大陸支付產業的發

展。 但不可否認的是，中國大陸的電子商務支付市場已隨著行動裝置的普及，網路快 速發展而更顯其重要性。鑑於中國電子商務及第三方支付的發展，臺灣現在才真正邁入戰場，本文將 整理我國第三方支付目前發展情況和監理現狀，並比較中國學者對第三方支付行 業監理的研究成果及建議，借鑒中國第三方支付發展的基礎上，分析目前我國第 三方支付法律監理的問題，希望從中窺探臺灣在發展第三方支付可能衍生的金融 隱患和法律風險，提出未來修訂第三方支付法律監理之愚見，期能對第三方支付 市場未來監理政策的制定和監理體系的完善提供有價值的借鑒。關鍵詞:電子商務、第三方支付、電子支付機構管理條例