apple專家對談的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列線上看、影評和彩蛋懶人包

價值，從視野開始：未來時代，個人與企業都需要創新的世界觀

為了解決apple專家對談的問題，作者水野學,山口周 這樣論述：

　　日本創意總監 水野學X日本趨勢大師 山口周 　　告訴你迎接元宇宙世代， 　　每個人都該懂得如何創造內容與品牌的全新價值！ 　　「願景的重要性在於『創造問題』。因為要縮減現狀與理想狀態的差距，我們會想辦法解決問題，進而創造更好的世界。但現在這個時代，已經有太多答案，目前更缺乏『能提出問題的人』，因為我們已經失去了建構新世界的能力。」──水野學 　　「經營者不妨與設計師攜手合作，發揮創意總監的職責。由雙方一起創作故事，更能打造有趣的未來，這比不厭其煩地進行市場調查並以此來做決定還要好。」──山口周 　　未來企業必須知道的成功關鍵字：「世界觀」 　　這不是一般認為的聚焦國際視野的觀念，

　　而是如何為自家商品建構專屬它的世界，進而展現其價值！ 　　透過產品與服務幫客戶解決問題，進而創造價值，是商業世界的運轉模式。然而，如今已是供過於求的時代，物質過剩、便利過度、解方過多，以致於諸多企業設計的產品大同小異，陷入進步的瓶頸。所以，我們應該換個角度來思考，藉由看到新的問題，並加以解決，進而創造出更新更好的世界。 　　在這樣的新世界，實用性將不再是商品唯一追求的目標，生產「有意義」的東西才具有真正的價值。因為文明發展到最後，文化將成為進一步被關注的核心。文化就在於創造意義，用背後的品牌故事，讓消費者認同品牌的價值，進而願意支持，而非單單只是出於使用需求。 　　本書由水野學與山

口周這兩位日本大師，以充滿熱忱、創意與機智的思維，在美學領域內進行一場精彩的對談，為讀者描繪一個建構於日本哲學與經營理念的闡述，也是一堂教我們如何用大腦思考設計的哲學課程。 　　他們深刻地談論了許多議題，比如： 　　企業品牌未來如何在時代的巨浪中站上創新的巔峰？ 　　→企業要創造有意義，而非實用的價值。 　　上演60年的電影《007》，詹姆斯龐德的穿著及嗜好有哪些變與不變？ 　　→世界觀也要與時俱進。 　　沒有做任何廣告的星巴克，為何能成為咖啡店業界的龍頭？ 　　→讓消費者主動接受品牌塑造的形象。 　　越來越先進發達的人工智慧有可能取代設計師或創意者的角色嗎？ 　　→市場需求會往兩

極化發展。 　　對於企業或個人來說，找到生存以外的價值，也就是建構屬於自己的願景與核心信仰，創造獨特的視野與世界觀，可說是一種求生戰略。企業要學會用使命感跟理念，賦予品牌靈魂，為其注入思想；人們也要思考「如何對社會有所貢獻」、「如何改變未來」，懷抱這樣的熱忱與希望，便能清楚地勾勒未來，找到前進的方向。 一致推薦 　　三分鐘｜廣告業務、IG個人品牌經營者 　　何則文｜未來人才教練、職涯實驗室創辦人   　　思葒（S編）｜S風格社群工作室創辦人 　　唐源駿（凱爺）｜品牌行銷與危機公關專家 　　洪震宇｜金鼎獎作家、跨領域創意教學工作者  

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建立學習型組織創造競爭優勢之研究：以A集團為例

為了解決apple專家對談的問題，作者王正芬 這樣論述：

1996年「經濟合作開發組織」 (OECD)」發表了題為《以知識為基礎的經濟》的報告，知識成了生產力提升與經濟成長的主要驅動力，意味著生產力將來自於個人的知識與其應用，然而，個人的知識與其應用並不等於企業組織的知識。Peter M. Senge (1990)《第五項修煉》(The Fifth Discipline)認為，只有透過個人學習，組織才能學習，因此個人學習是組織學習的必要條件。但是，他也提到，個人學習並不保證整個組織也在學習，除非企業也變成一種學習共同體。究竟，企業應該如何讓自己變成學習共同體，以便讓企業組織內的成員願意從個人自主學習轉變為集體之企業組織知識學習?A集團正處於是專家學

者認為非常適合推動「學習型組織」的產業別之一: 電子零組件通路商，不僅身處低毛利、進入門檻不高、廠商家數眾多的產業型態，並於2000年起產業由百花齊放的狀態進入規模競速、隨著客戶外移布局全球運籌及亞太市場、中國大陸市場崛起促使國際通路大廠的面對面競爭…。A集團除了經濟規模的擴張之外，也同時啟動「組織學習改造工程」，視為企業組織改革的重要訴求之一，希望藉此提升組織競爭力並進而取得市場優勢。改造工程進行一年後，因為缺乏有效且持續的驅動與激勵因子，A集團積極打造的組織學習活動，轉回以「自我導向學習」的模式為主；2006年A集團重啟「組織學習改造工程」後，一路推進而於2012年達成最初設定的目標:如何

讓組織成員願意積極配合，一起創造最佳的學習環境(也成為留住員工的最大因素)與最佳學習風氣(養成與他人共享心得的習慣)。本研究從學習知識的動機與行為之角度出發，來探討引導組織學習、組織分享、知識轉換與學習型組織之關聯性，透過個案公司A集團為研究對象，試圖找出當企業策略及領導人堅持都不變的情況下，為何上半場(2000年~2005年)改善率持續偏低，下半場(2006年~2012年)卻可以引導組織成員願意並樂於參與組織學習，並從個案公司領導人貢獻出腦中資訊到A集團每個同仁都可以貢獻出腦中資訊，將隱性知識轉化為顯性知識，擴大組織分享之解決方案，並實證從組織內部建立有系統的知識和能力，確實可以提高企業生存

與競爭的能量之結果。本研究所提出之工具模型包含組織學習理論等管理意涵，得以作為企業推動學習型組織之參考方向。

數位創新：商業模式經濟學

為了解決apple專家對談的問題，作者何宗武,薛丹琦,謝佳真 這樣論述：

數位經濟不是艱深的研究專題，原來與我們的生活息息相關！ 平日網購的電子商務平台、行動支付、演算法出現的廣告都屬於數位經濟的範疇。 這本書從經濟學的角度分析實務上常見的案例，帶您一窺數位商業經濟學的堂奧。 　　數位經濟一詞是1992年被Don Tapscott在「數位化經濟時代」指出，在舊時代的體系中，資訊流動得靠實體的傳輸，但在新的經濟體系下，所有資訊都已數位化：簡化為位元儲存於電腦，並且以網路相互傳遞。這種突破時空限制的特性，將改變個人的工作與生活、企業競爭及政府政策。 　　數位科技的創新，需要建立在解決使用者的痛點上，因此它就不單純是一項技術創新的議題，同時要兼具對於人類社會與行為

的觀察力，對於既有市場的洞察力，因此科技來自於人性這句話，也可以理解為科技來自於人的需求。這本書帶您認識數位科技在商業經濟上的運用實例：行動支付、訂閱制、會員制、嵌入式廣告、遊戲化……等等。並提供經濟學的思考方式，核心理念是商業模式思考要有經濟學的基本功，了解市場運作的經濟邏輯，再了解全球創新商業模式，從中找到適合自身企業的模式。

《六人行》將會在那裡陪你：臺灣美劇迷們的重複觀看／收聽與跨國文化想像

為了解決apple專家對談的問題，作者劉安晏 這樣論述：

《六人行》（Friends）是一部於90年代誕生的美國情境喜劇。在該劇播映的十年間，不僅是在美國吸引著數百萬個閱聽人觀看，更是在全球超過一百多個國家播映，吸引著全球觀眾共賞。在《六人行》於2004年5月6日完播時，對迷而言，不只是結束10季236集的觀影經驗，更是象徵一個時代的結束。但《六人行》並沒有因此從迷們的心中消失，事實上，即使是距《六人行》播畢超過十五個年頭的今日，在臺灣仍還是有一群不斷重複觀看／收聽該劇的迷。而本研究所關懷的是，在現今身處於網路無所不在的螢幕與流動的全球文化下，持續召喚臺灣迷們不斷重複觀看／收聽《六人行》的原因，且臺灣迷們在這之中產生何種的跨國文化想像，以及前往迷地

方觀光朝聖的可能。本研究透過深度訪談法，與十五位生長於臺灣且至今仍是不斷重複觀看／收聽《六人行》的迷們，在臺北一間依照劇中中央公園咖啡館場景（Central Perk）而打造出的咖啡館對談。其中，受訪者的觀看年資介於五至二十五年，每位受訪者重複觀看／收聽的次數至少有三次以上，部份的受訪者重複觀看／收聽超過一百次，而大多受訪者重複觀看／收聽的次數落在十至二十次之間。本研究發現，即使是在新科技媒體景觀下的今日，這群臺灣迷們仍會透過觀看《六人行》來想像某種美式生活型態，但他們不斷重複觀看／收聽該劇最主要的目的，是享受著該劇所帶來的安心感、陪伴感與和劇中角色所建立起的擬社會關係。而移動新媒體、串流影音

平台與社群媒體等新傳播科技，更是使迷們能夠將這個如同「家」一樣的地方帶在身上。他們不停重新解構自己的日常生活來重複觀看／收聽《六人行》以尋求連結，亦能透過社群媒體來觀看任何與《六人行》相關的資訊來持續維繫他們對於該劇的情感。《六人行》的觀看／收聽成了這群迷們生活中無意識的事實與有意識的行動，迷們的個體邊界變得含糊流動。其不再只是追尋一種理性的個體認同，而是在隨時更是隨地實踐文本式／觀看式象徵性朝聖下，獲得能使個人感到安全、穩定與溫暖的陪伴感、歸屬感與家的安居感。