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國立政治大學 智慧財產研究所 周延鵬、劉江彬所指導 陳郁婷的 跨國專利侵權訴訟之管理 （2006），提出sony藍光播放機接電腦關鍵因素是什麼，來自於專利、侵權、訴訟、跨國、警告信、送達、馬克曼聽證會、發現程序、審前會議、初步禁制令、簡易判決、確認之訴、公證。
而第二篇論文國立交通大學 管理學院碩士在職專班管理科學組 黃仁宏所指導 曾文翰的 次世代影音光碟機之標準競爭策略分析 （2006），提出因為有 標準競爭、影音光碟機、藍光光碟機的重點而找出了 sony藍光播放機接電腦的解答。
最後網站如何選擇藍光播放機 - 樂天市場則補充：播放 器僅用於播放藍光光碟，若只想播放商業上可用的藍光光碟和DVD，不需要另外再買可錄製電視節目的藍光錄影機，價格上會低很多。目前許多數位電視都有PVR即時錄影功能，想 ...
蘋果紅了：數位之王蘋果電腦的崛起傳奇
為了解決sony藍光播放機接電腦 的問題，作者中村勝宏、師瑞德 這樣論述：
本書特色 年僅25歲時，就已擠身億萬富翁的行列。 只利用1,300美元，不到5年的時間，卻創造出市值達數十億美元的蘋果電腦。 iPhone、iMac、iPod憑什麼讓大眾為之風靡，造成搶購熱潮，甚至成為時尚代表。 這一切蘋果電腦是如何辦到的？ 賈伯斯又有著怎樣的手腕得以創造出蘋果王國？ ? 賈伯斯不只是Apple創辦人，更是改變世界潮流的推手 ＞＞2008年蘋果電腦榮獲《財星》雜誌「美國最受景仰企業」和「最受景仰創新企業」的封號。 ＞＞2009年美國《商業週刊》大篇幅報導，蘋果電腦市值自7月開始已超越Google，將挑戰科技股龍頭。 ＞＞英國諮詢業者Generator研
究公司預測，2013年前，諾基亞的智慧手機市占率將從目前的40%降至20%，改由蘋果稱霸智慧手機市場。 《蘋果紅了：數位之王蘋果電腦的崛起傳奇》將一一剖析蘋果電腦引領風潮的奧秘，走進蘋果王國的崛起傳奇。 ? 蘋果電腦生產的不止是產品，更是一種身分象徵 不只蘋果電腦，許多大家熟知的知名企業，早已開始設計「突顯買方特色不亞於賣方特色」的購買體驗。 例如星巴克、巴諾書店很早的時候就開始這麼做了，這也是所謂的「風格購物」。他們讓顧客主動走進來，因為那就是一種自我身分的認同：「我很酷，所以我來這家商店」。蘋果電腦亦是如此。 《蘋果紅了：數位之王蘋果電腦的崛起傳奇》將告訴各位，那些熱愛使用蘋
果產品的人，那些為iPhone、iMac、iPod等產品瘋狂的人，他們已不再是「購買產品」，而是「認同蘋果」。對他們來說，蘋果的產品等於時尚，等於一種自我身分與社會地位的象徵。你，也愛蘋果嗎？ ? 蘋果電腦憑什麼引領風潮，讓客戶為之瘋狂？ ＞＞在業界所有專家都預測iPhone將成為蘋果電腦史上代價最昂貴的失敗產品時，為什麼蘋果電腦毫不畏懼批評聲浪，甚至不做任何優惠，也沒有電視廣告、試用報告等，仍堅決推出iPhone？ ＞＞調查顯示，儘管iPhone的價格較高又可能要等待，還是有超過2,000萬名美國人表示有興趣購買。即便蘋果電腦不曾花一毛錢做廣告或推銷產品，美國和英國的行動電話市場還是
超過半數知道iPhone。 ＞＞美國總統歐巴馬參加倫敦Ｇ20元首峰會時，選擇蘋果iPod作為國禮贈送英國女王伊莉莎白二世與首相布朗。 蘋果電腦憑什麼擁有如此果斷的判斷，得以走在眾人的眼光前，搶得商機，更超越曾經贏過它的其他同業？賈伯斯的商業手腕當然功不可沒，但除了這一點外，蘋果電腦背後到底還有什麼值得我們學習與挖掘的秘密。《蘋果紅了：數位之王蘋果電腦的崛起傳奇》將為各位揭開蘋果電腦成功的秘訣，讓各位得以從中學習管理者賈斯柏的成功經歷。 ? 依循直覺，永遠給客人最好的！ 蘋果電腦30年來，以一貫令人讚嘆的工業設計為每一位客戶帶來驚喜，他們到底怎麼辦到的？ ＞＞不只是尋找，更會努力實
踐 ＞＞讓每一項產品看起來是「友善的」、「易於使用的」 ＞＞嚴苛的審美觀 ＞＞永遠給客人最好的 ＞＞不斷創新…… 還有更多你不知道的蘋果秘密，《蘋果紅了：數位之王蘋果電腦的崛起傳奇》都將一一解析，讓各位從它們的「崛起傳奇」中，抽絲剝繭，瞭解其中奧秘，獲得的比你想到的還要多。 別懷疑！你就是下一個賈伯斯，你也可以創造另一個蘋果傳奇！ 作者簡介 中村勝宏 自學生時代就對日本趨勢大師大前研一的著作著迷。學校畢業後即投入日本財經界的中村，對近十年的亞洲政經現象頗有獨到見解。2006年大前研一提出「Ｍ型社會」理論後，他即開始專研此現象對全球所造成的影響，並於報刊雜誌發表多篇相關文章。
目前中村擔任日本跨國性企業的中國分公司業務主管，專職培訓業務人才，與兩岸三地人士多有往來。 著有：《Ｍ型社會的職場成功學》、《夾心式管理──好主管一定要知道的21個管理技巧》、《成交與不成交的距離只有0.01mm》、《加薪與被裁員的距離只有0.01mm》（易富文化出版）、《我的第一本職場心理學──每天10分鐘，搞懂心理學》、《別跟老闆做朋友》（我識出版）。 師瑞德 畢業於世新大學新聞系，曾經在財經類雜誌、電子媒體與報業擔任過財經線記者，擁有豐富的採訪經驗與流暢的寫稿功力。他將記者工作視為終身職志，認為從事傳播業需要狠勁，才能在競爭中存活；而拿到第一手、最好的新聞資訊，則需要傻勁，才能在
挫折中找到希望，繼續堅持下去。
跨國專利侵權訴訟之管理
為了解決sony藍光播放機接電腦 的問題，作者陳郁婷 這樣論述：
自1980年以來，台灣企業逐漸於國際商業競爭上嶄露頭角的同時，也開始面臨智慧財產保護課題。2003年3月，聯發科為全球獲利最高的IC設計公司，美商DVD播放機控制晶片供應商ESS正向系統客戶送樣（預計4月開始出貨），以增加客戶採用之可能性的同時，在美國北加州聯邦法院向聯發科提起專利侵權訴訟，禁止聯發科使用DVDPlayer單晶片（SoC）播放機銷往美國；6月初，傳出ESS與聯發科達成和解，金額從數千萬美元到1億美元，消息傳出，聯發科股價一度下滑近10%，市場與法人同步傳出聯發科將面臨官司敗訴，需賠償1億美元，據悉聯發科高層對消息提前曝光相當震怒，傳出對消息外露人員處以解職。6月中，聯發科宣布
與美商ESS簽訂技術授權合約，未來2年內，聯發科將支付9,000萬美元的權利金。 2004年3月，美商Zoran向美國國際貿易委員會（ITC）控告，聯發科侵犯CD/DVD控制器設計架構，以及直接連結IDE/ATA資料埠的主端界面控制器等相關三項專利權，隨後又向美國洛杉磯地方法院提起專利侵權訴訟，除請求賠償金以外，亦要求美國法院發出禁制令，命令聯發科之侵權相關產品不得輸往美國；聯發科則回應，因尚未收到任何正式文件，委由美國律師了解，俟收到正式文件後再對外說明；同年7月，聯發科也在美國德拉瓦聯邦地方法院對Zoran提起專利侵權訴訟，2005年9月ITC判定聯發科敗訴，市場傳聞聯發科已提列準備
金8億元；2006年1月，雙方達成和解，聯發科支付8,500萬美元權利金給Zoran，侵蝕聯發科該年獲利約10％。而跨國專利侵權訴訟有別於傳統訴訟的特殊性在於(1)跨國性：涉及於不同國家企業、不同國之涉訟地、不同國之市場與生產。因在跨國企業之布局運籌下，訴訟地必定尋求最有影響力之地點，通常為美國及中國，案例中由於ESS及Zoran均為美商，因此在美國提起對聯發科之訴訟；(2)計畫性：為達成商業目的而規劃之訴訟，案例中，ESS對聯發科基於競爭關係而提出訴訟，目的在於增加訂單、減少競爭；Zoran對聯發科則基於增加營收之目的，要求侵權損害賠償，作為過去一年之營運虧損。換言之，為自己或客戶增加營收及
訂單、減少競爭，為其訴訟計畫之最終目的；(3)規模性：為了增加影響力與壓力，往往在許多國家同時提起，對象從侵權者擴及其下游客戶，攻擊點既廣且深；(4)繼續性：訴訟期間，影響客戶對其之信任及訴訟管理能力形象；案例中，聯發科雖有傲人之獲利能力，然而在與ESS一案中，卻顯出訴訟管理能力之薄弱，導致Zoran效而尤之，此形象一旦形成，勢必將為聯發科帶來更多不必要之侵權訴訟紛爭；(5)組織性：將訴訟工具與企業組織做連結，融入組織文化以全面改善，並由此發展一套標準作業流程，案例中Zoran習慣性地在提起訴訟前，先於市場發放消息，造成市場恐慌以形成其客戶之壓力，並使該壓力轉嫁至侵權對象，使其容易屈服；(6)
資源性：跨國專利侵權訴訟必須具備以下基本要件，「錢多」因需支付龐大之訴訟費、律師費、專家費、賠償金及權利金、並有能力迴避設計及改變模具，並需有喪失市場及流失營收之心理準備。「人多」因訴訟之故，需具備詳盡之專利資料庫建立、調查產業/技術/產品/競爭者分析等資料為因應，並有訴訟規劃人員、應訴人員、支援人員等龐大後勤單位。「命長」因企業必須有能力支撐營運，不致在訴訟過程之謠言紛擾中倒下，案例中，均有市場傳言紛擾之問題，足以說明。自1980年以來，台灣廠商歷經歐洲、美國、日本等大廠商之專利侵權訴訟逼迫下，付出了昂貴的代價，因此開始投入鉅額資金為研發、申請專利，近十年來台灣企業在美國、台灣、中國所申請的
專利申請費用便高達了一千九百多億台幣，加上遭受了至少一百多件跨國專利訴訟的訴訟費用，便高達兩千億之多，尚不包括每年支付的權利金也高達台幣一千五百多億台幣，足以養活台積電兩萬名員工及影響四十七萬名股東生活長達兩年之久，足見台灣廠商在研發及專利申請方面之投入程度及所花費心血之鉅。然而，審視台灣企業近十年在專利侵權訴訟方面之表現，發現：（1）每年均有影響台灣產業發展的專利侵權訴訟發生；（2）遍及每個產業；（3）以被告居多；（4）和解的以付出鉅額權利金居多；（5）打完訴訟的以敗訴居多。由此可見，台灣企業付出昂貴的研發費用、專利申請費用之後，並沒有改善台灣企業年年被告、年年支付鉅額權利金、損害賠償金的宿
命，在高度的付出之下，卻沒有改善在國際研發方面的地位，顯然付出與獲得顯不成比例。智慧財產的創造、保護、管理，其中的費用包括研發費用、專利申請費用、訴訟費用、權利金及損害賠償等，美國企業是在研發、專利申請支出了龐大的費用，然而可以在訴訟費用、權利金及損害賠償中賺回來，亦即至少符合投資報酬率，然而，反觀台灣企業，不但在研發、專利申請時支出了龐大的費用，在訴訟費用及權利金、損害賠償方面，不但沒有賺回來，反而必需支付更多的金錢，顯然的，台灣企業在跨國專利侵權訴訟管理的方法論上出了極大的問題，而有立即改變之必要！有別於過去文獻侷限於「文獻與法規的翻譯」、「片段案例的選擇討論」、「過多理論的探討」、更幾乎
沒有人探討重要的「中國專利侵權訴訟」，以致於見樹不見林，徒有理論而不會操作，消耗過多精力與資源於繁瑣而不重要的法律細節，卻無法猜透國際企業專利侵權訴訟背後的策略運籌，導致不能真正打贏過一場戰爭。因此，本文提出一套跨國專利侵權訴訟管理之機制，橫跨最重要的兩個世界市場—美國、中國為主，法律面提供詳盡完整的如警告信發送、起訴、審前會議、馬克曼聽證會、發現程序、審判程序、專利無效程序、訴前救濟、保全措施等訴訟程序、制度規定與流程架構；企業管理面提供包含研發、生產製造、市場行銷、財務、會計、租稅、外部律師、專家、公證人等全面性管理策略，以大量實證的方式分析整理、以豐富的跨國專利侵權訴訟實戰經驗寫成，期望
能使台灣產業真正打贏一場戰爭。
次世代影音光碟機之標準競爭策略分析
為了解決sony藍光播放機接電腦 的問題，作者曾文翰 這樣論述：
隨著數位技術與半導體技術的快速發展，近年來的電子科技一日千里，導致電子產品的生命周期逐步縮短，新的規格標準推出以以吸引廠商及消費者投入一波又一波的追逐當中。視訊產品更是消費性電子業與電腦業者所矚目的焦點所在，在跨入高畫質(High Definition: HD) 的時代中，影音播放機將隨著早已邁入 HD 之液晶電視成為下一個重點產品，其所影響的產業，由於其週邊互補性產品之眾多，如燒錄光碟、預錄之光碟產業..等，都將承受不小的衝擊。然而目前次世代的戰火卻因不同標準陣營的各持已見而展開中，以Sony為首的Blu-ray 與 Toshiba及DVD論壇所制定的 HD-DVD 兩大標準各有其優缺點及
市場策略，仿佛是當年VCR 之 Beta 與 VHS 規格之戰的重演，值得注意的是雖然 Sony背負上次敗戰的經驗，而大動作的捲土重來，主導以 Blu-Ray 規格跨入次世代，然而卻被國際數位光碟規格制定協會拒於門外，因此在這場尚在進行中的戰役中，何者可能是最後的勝者，是值得研究的題材。本研究報告將先以標準競爭的理論導入，說明標準制定的架構及其與產業發展的關係，那些標準策略(Strategy)是業者在此競爭中所適合遵循的，並且建立適合於本論文主題 - 次世代影音光碟機標準競爭策略之架構，搭配歷史中已發生的標準競爭，與仍在競爭當中的兩大陣營面對各種構面所採取之策略分析。本研究總結由兩大陣營目前競
爭的態勢，發現HD-DVD雖有其向下相容與製造成本低的優勢，但礙於陷於規格戰之中，並無有效的進展；反觀Blu-ray，由SONY強勢領軍的作為之下，組織龐大的產業聯盟，然而好與壞的評價伴隨而來，僅管起始的腳步多遭非議，但仍在使用者的安裝基礎先馳得點，但過高的硬體補助費用，正如芒刺在背，是SONY應儘速解決的問題。