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門牌下的真相：地址，能告訴你什麼?一場橫跨身分、種族、貧富和權力的反思

為了解決中華電信netflix費用的問題，作者迪兒德芮．麥斯葛 這樣論述：

《時代雜誌》2020年度百大必讀好書 《科克斯書評》2020年度好書 《出版者週刊》2020年度十大好書 《衛報》、《華盛頓郵報》、《紐約時報書評》等國外媒體齊聲讚譽 地址不僅標記你的地理位置，更定位了你的身分、財富、階級與自由！ 　　 　　你能想像現在的世界若沒有地址，外送或包裹如何送到我們手中？發生緊急事件又該如何趕往正確的地點？作者迪兒德芮‧麥斯葛要告訴你地址不僅僅是用來標示位置的工具，更成為權貴炫耀財富的方式、政府控制社會的利器、醫生追蹤傳染病的關鍵。她走訪加爾各答的貧民窟、曼哈頓的繁華街區，以及聖路易斯的金恩博士大道等地，揭露了地址被發明的歷史、造成的影響及其背後代表的

真相！ 本書特色 　　1.見微知著：透過隨處可見的地址，引領我們思考背後的身分、階級、種族等社會議題。 　　2.全球視野：橫跨美、歐、非、亞各洲不同國家的門牌號碼，展現各地的文化和風俗民情。 　　3.取材多元：從歷史資料到口述訪談，描繪出許多彷彿讓人身歷其境的故事。 好評推薦 　　洪廣冀  國立臺灣大學環境資源學系副教授 　　葉　浩  國立政治大學政治系副教授 　　蔡依橙　「陪你看國際新聞」創辦人 　　顏擇雅　作家／出版人 　　「本書對於世界各地街道名稱起源的研究令人印象深刻……是一個對地點、權力和身分之間交會點的嚴厲審視，透過作者引人入勝和發人深省的觀點，將三者聯繫在一起。」《時代

雜誌》2020年度百大必讀好書（Time, “100 Must-Read Books of 2020”） 　　「這是一場有趣的探索，旨在追訴我們所居住的道路名稱起源與涵義……作者那令人生畏的訪談中看到許多鼓舞人心的好管閒事者，他們的憤慨、好奇心和雄心壯志促使他們去面對那些被冷漠官僚機構所忽視的問題。」――《紐約時報書評》（The New York Times Book Review） 　　「作者的迷人研究充滿了對於地址如何影響全世界人們的洞察力。」――《衛報》（The Guardian） 　　「在一個過分強調不存在階級差異的國家所出版，一本批判階級差異的重要著作。」――《華盛頓郵報》（W

ashington Post） 　　「一本令人印象深刻的書，回答了我們當中很少有人考慮過的問題：『為什麼街道地址很重要？』在她的第一本書中，作者將深入的研究與巧妙的寫作、令人印象深刻的軼事相結合，闡明了街道地址的巨大影響，以及沒有地址帶來的負面效應……在這本讓人大開眼界的書中，作者清楚了表明投遞包裹只是地址的重要性中微不足道的一部分――不僅僅是今日，而是整個人類歷史上皆如是。」――《科克斯書評》（Kirkus Review） 　　「一本非常有趣、內容廣泛的出道作……作者流暢的敘述和令人印象深刻的研究，揭示了大多數人認為理所當然的日常生活其中一個面向的重要性。她介紹了一系列了不起的社會運動人

士、歷史學家和藝術家，這群人的工作與街道地址的演變和意義產生交集。這部令人回味的歷史用全新的視角展現其主題。」――《出版者週刊》（Publishers Weekly） 　　「迪兒德芮．麥斯葛的書就在我的大街、小巷、大道和林蔭大道上。一部經典的命名法歷史――內容豐富、錯綜複雜、引人入勝。」――賽門‧加菲爾（Simon Garfield），《地圖的歷史：從石刻地圖到Google Maps，重新看待世界的方式》（On the Map: A Mind Expanding Exploration of How the World Works）作者 　　「我曾希望這本書能改變我對日常生活中經常被忽視、

看似平淡無奇的事物的思考方式。我不知道它竟能如此改變我對生活本身的思考方式。」――湯姆‧范德比爾特（Tom Vanderbilt），《品味選擇題：隱藏在Netflix、Spotify播放列表、亞馬遜評分中，推薦「你可能也喜歡」的思維演算祕密》（You May Also Like: Taste in an Age of Endless Choice）作者

中華電信netflix費用進入發燒排行的影片

媒介生態學視野下 臺灣OTT TV產業發展策略之研究

為了解決中華電信netflix費用的問題，作者李念穎 這樣論述：

網際網路發展使得影視產業鏈面臨解構與重塑的動態過程，2016年臺灣進入OTT TV發展元年，Netflix、愛奇藝等境外影視平臺接連插旗臺灣，再加上國內業者也紛紛投入市場，短時間內即有多達20家國內外業者在臺灣遍地開花。面對產業生態如此飽和、競爭激烈的市場，加上境外巨頭業者的威脅，臺灣本土OTT TV業者要如何善用自己的核心資源，面對新舊媒體並存的衝突與挑戰，同時與產業中的其他業者建立起既競爭又合作的共生關係，使產業趨向於共生生態環境已成為影視產業的發展重點。本研究透過深度訪談法，與3家不同經營背景的臺灣OTT TV高層主管，包括民視四季線上4gTV、台灣大哥大myVideo、CATCHPL

AY+，以及1位前國家通訊傳播委員會委員，現任世新大學何吉森副教授進行訪問，以媒介生態學的視野，探究在多邊市場的平臺生態系統中，臺灣OTT TV業者如何面對其經營模式的轉變，並將業者與其所屬的環境，包含政治經濟、社會文化、科技技術等面向的互動關係進行討論，暸解臺灣OTT TV業者面對產業生態模式轉變的衝突與挑戰，並針對臺灣線上影視產業的發展提出建議。研究發現，臺灣整體產業環境發展的阻礙原因在於，社會環境與政府政策無法與時俱進地因應快速變遷的科技技術，以致產業生態產生失衡的狀況。而隨著產業界線日趨模糊，許多業者在生態鏈中所扮演的角色也不再單一，並逐漸將企業重點策略朝向上游發展，同時在系統演化的過

程中，本身擁有寬頻及大量用戶優勢的電信業者將可能與有線電視有越來越多的整併與合作關係，成為OTT TV產業的發展前景。本研究期望透過媒介生態的視角，頗析當今仍變動發展中的OTT TV產業，並以此作為臺灣業者轉型方式與未來可能的發展方向提出參考建議，以期能使產業趨向於永續健全的生態環境。

amazon.com的祕密（博客來獨家軟皮精裝版）

為了解決中華電信netflix費用的問題，作者RichardL.Brandt 這樣論述：

最被低估的科技巨擘貝佐斯 　　第一本解開亞馬遜amazon.com的成功密碼！　　洞悉美國最佳CEO貝佐斯的思維與布局！ 　　從西雅圖的車庫、到全球最大的網路商城，　　亞馬遜連續改變出版、零售、影音娛樂的產業規則！ 　　它比facebook更早從顧客資訊中淘金，　　比蘋果更快搶佔影音消費市場，　　它與眾不同的思維，改寫成功方程式！ 　　賈伯斯之後，探知科技新未來必讀的一本書！ 　　amazon.com的事業與版圖 　　2000萬件商品，超越零售巨人沃爾瑪（Wal-Mart）；　　獨佔60%的出版市場，從紙本書到60秒就可下載的電子書；　　佔有20%的雲端市場，NASA、哈佛醫學院、紐約時報都是

客戶。　　亞馬遜真正可以如此領先，是它與眾不同的思維！ 　　新創達康公司聚集矽谷，但貝佐斯卻選擇從西雅圖開始； 　　亞馬遜堅持絕對顧客至上，但卻不設客服專線；　　一般產品宣傳都好話說盡，但亞馬遜卻讓消費者發表負面評語；　　企業運作是機密，但亞馬遜卻開放運作平台、甚至幫競爭對手服務；　　各大廠爭奪平板出貨量，但亞馬遜卻說平板是服務。　　想要了解後PC、後網路的雲端時代，就要先了解亞馬遜如何看世界！ 　　本書由曾任美國《商業週刊》的資深科技記者布蘭特，透過與亞馬遜員工、競爭對手和觀察家等訪談，對創辦人兼執行長貝佐斯的種種重大決策抽絲剝繭，深入探討亞馬遜的崛起之路。亞馬遜不斷演進，促使出版業與零售業

脫胎換骨，更擺脫眾多競爭對手，奠定網路電子商務公司的先驅地位。 　　本書揭露亞馬遜的成功關鍵，帶您一窺貝佐斯的經營之道。　　．堅持顧客至上─以顧客需求為依歸，提供最好的服務。　　．抓住網路商機─分析市場需求與產品銷售潛力。　　．捍衛創新專利─專利創意源源不絕、涵蓋範圍廣，令競爭對手難以抄襲或超越。　　．革新網路體驗─率先提供一鍵下單、線上試讀、內文檢索等功能，更便於顧客使用。　　．擴張事業版圖─除了擁有百萬種書籍的龐大資料庫外，更跨出書籍領域，藉由併購案拓展新事業。　　．打造亞馬遜網路服務─推出多種雲端服務，與企業和個人用戶共享資源，開創雲端運算的新商業模式。　　．研發Kindle電子閱讀器─

提供紙本書做不到的功能，深耕電子書閱讀器市場，成為蘋果iPad最大競爭者。 作者簡介 理察．布蘭特（Richard L. Brandt） 　　屢獲大獎肯定的新聞工作者，二十多年的寫作都以矽谷為主題。布蘭特在科技界聲名卓著，任職美國《商業週刊》（BusinessWeek）期間榮膺「國家雜誌獎」（National Magazine Award），目前居住在舊金山。 　　布蘭特著有《Google為什麼贏？：超越競爭者的創新思維》（Inside Larry and Sergey’s Brain精裝版，The Google Guys平裝版）。布蘭特個人網站：RichardLBrandt.com。 譯者簡

介 閻紀宇 　　台灣大學中國文學研究所碩士，長期從事跨領域翻譯與國際新聞報導工作。現為中國時報國際新聞中心主任，《讀者文摘》、《哈佛商業評論》、公共電視譯者。重要譯作包括《中國即將崩潰》、《遮蔽的伊斯蘭》、《魔鬼詩篇》、《非理性的魅惑》、《揭密：透視賈伯斯驚奇的創新祕訣》、《紙醉金迷哈瓦那》、《別對我撒謊》、《SQ I-You共融的社會智能》、《強國論》、《決斷2秒間》、《價格戰爭》、《永不屈服》等書。 推 薦 序   客戶至上             呂學錦推 薦 序   從顧客的角度出發     謝健南推 薦 序   持久執著的堅持與改善 詹文男推 薦 序   十年練一點

           林之晨（Mr. Jamie）導    讀   最被低估的野心創業家 吳韻儀第 一 章   點一下還不夠第 二 章   年輕創業家的畫像第 三 章   貝佐斯上工第 四 章   貝佐斯發現網際網路第 五 章   呆子與會計第 六 章   如何開一家更好的書店第 七 章   成長陣痛第 八 章   燒錢記第 九 章   鴻圖大展第 十 章   什麼是書店？第十一章   重挫第十二章   貝佐斯的Kindle豪賭第十三章   亞馬遜是書店終結者？第十四章   笑容可掬的酷傢伙第十五章   貝佐斯是個什麼樣的主管？第十六章   漫步雲端第十七章   步步為營，勇敢向前附    錄

   選擇創造人生：貝佐斯二○一○普林斯頓大學畢業演講摘錄附    錄   重點都在長線：亞馬遜一九九七年致股東信摘錄 推薦序１ 客戶至上 　　今年五月中旬應微軟公司邀請，赴西雅圖出席該公司二○一二年CEO高峰論壇。論壇安排的焦點節目「年度CEO面談」，邀請的CEO就是亞馬遜（Amazon.com）創辦人兼執行長貝佐斯（Jeff Bezos）。聆聽了貝佐斯的現身說法，再閱讀這本書，內心充滿歡喜，也樂於把心得分享給大家。 　　一九九四年貝佐斯辭去紐約華爾街高薪職務，偕同太太橫越美國，由西向東，落腳在西雅圖。選擇西雅圖是謀定而後動的結果。貝佐斯體認剛萌芽的網際網路飛快成長，蘊藏無限商機，他要把握

這個機會，在網路上做生意，要成為全世界最大的網路零售商。賣什麼產品呢？他有一套方法，運用「交易流程圖」分析各種產品的商機，找出「書」是最合適的產品。 　　至於公司該設立在何處？他也用「交易流程圖」訂出三個要項，排除普遍認知高科技地區矽谷，落腳在西雅圖。 　　「公司經營理念可以選擇專注客戶或專注競爭力」，貝佐斯在接受訪問時說。「專注競爭力的公司，當公司發展成為業界第一之後，會失去繼續努力的動因。然而以專注客戶為理念的公司，會從客戶身上得到源源不斷的提升品質與效率的動機。」亞馬遜就是以客戶至上為理念的公司，公司的所作所為無不以讓客戶更方便、更滿意為依歸。經典措施包括：「一鍵下單」的創舉，付款機制的

靈活與貼心，率先使用線上評論，甚至開會時擺一張空椅子代表客戶，以及高階主管每年至少兩天在第一線擔任客服人員，接電話，回答問題或處理抱怨等。 　　亞馬遜的成長途徑有二，第一是既有能力的延伸，例如：很會賣書之後就增加產品賣CD、DVD進入音樂和影視領域，「甚至寫電子郵件詢問顧客還想從本公司買到什麼產品？」貝佐斯如是說。不斷擴充的結果，亞馬遜銷售的商品多達一千八百萬種！第二個成長靠擴大事業範疇，例如：推出電子書閱讀器Kindle和雲端運算AWS。 　　貝佐斯的確膽識過人，為了追求「快速擴張」，公司前五年的經營結果都是赤字，不過股價卻節節上升，他成為網際網路的模範生，《時代》雜誌一九九九年的風雲人物。

　　他負責的公司在二○○○年營收二十八億美元，虧損十四億美元！股價掉了九○％，掌管如此公司，沒膽，行嗎？揚棄快速擴張，力求轉虧為盈定調後，經過一番徹底的改革，很了不起，二○○一年第四季財報就有淨利！ 　　貝佐斯用人方面講求效用，使命必達。他要的是具有使命感的「傳教士型」人士，而不是只為解決短期問題的傭兵。進用新人的標準經常向上提升，以確保員工素質與時俱進。他對組織和團隊規模也有獨到的見解，「兩塊披薩」的名言，足堪玩味！ 　　從貝佐斯談話中得知，他每年四次，每次三天到寧靜鄉間獨處、沉澱、昇華，一些新點子，例如Kindle，就在這種時候冒出來。 　　今天市值九百七十五億美元的公司創辦人，努力打拚

到五十歲，目的何在？是為了實現五歲的夢想，太空探險？貝佐斯的私人太空計畫「藍源」已經啟動，讓我們為他祝福，美夢成真。 呂學錦（作者為中華電信董事長） 推薦序２ 從顧客的角度出發 　　同為一九九五年創立、同為網路書店、同樣挺過二○○○年的網路泡沫化、同樣成為在地最大的網路書店，博客來常常被拿來和亞馬遜一起比較。 　　理察．布蘭特（Richard L. Brandt）撰寫的《amazon.com的祕密》這本書，帶領我們一窺堂奧，近距離了解貝佐斯對網路書店的經營理念、對顧客的重視和企業文化的核心價值，更讓我們看到他的企業藍圖。無獨有偶，這些企業理念與博客來相同，都是我們想要追求與實踐的方向，當然，因

為在地文化的差異、中文書和英文書的市場限制，也讓博客來和亞馬遜發展出不同的經濟規模和市場差異，但是從顧客的角度出發這樣的理念是一致的。 　　從顧客的角度出發，全心全意為顧客服務 　　「顧客至上」這樣的核心理念，是亞馬遜最根源的經營策略，因著這個最基底的策略，無論是網站遊逛動線設計、放眼未來的創新經營模式，貝佐斯在意的是能否全心全意為顧客服務？這比超越競爭者或是比設法讓顧客掏錢購買更為重要，這也是許多企業在衡量經營損益時常常無法堅持的地方，而這一點才是亞馬遜獨得顧客長久支持的原因。 　　簡單、快速、直覺，創造美好的購物體驗 　　亞馬遜的網站簡單、易用，「一鍵下單」（1-Click Orderin

g）的專利設計不僅滿足衝動型顧客，也讓遊逛型顧客輕鬆買，降低網路使用者的不便，終其目的在於為顧客創造美好體驗，提供離線之後無法複製的經驗，而且是獨一無二，無法以其他方式複製，拉開和競爭者的門檻。貝佐斯找到網路和實體的差異化，並充分發揮電子商務產業的特性。 　　彰顯企業文化的核心價值，內化為員工的認同與熱情 　　企業是有機體，由各部門的員工所組成，只要某位員工或某個部門的方向不同，都足以撼動整個企業，但貝佐斯成功地將「我們要幫助人們找到自己需要的東西」、「幫助人們做出更優質的購買決定」這樣的理念內化為員工的認同與熱情。曾為《時代》雜誌撰稿的奎特納形容亞馬遜的企業文化有如「文化大革命與沃爾瑪創辦人

的結合」，或者一言以蔽之：「達康共產主義」（dotcommunism），但我們必須說，鼓舞員工的熱情、認同企業文化，才能讓企業永續經營，而且時時創新往對的方向走。 　　從網路書店到網路零售業 ，或其他 　　貝佐斯最受競爭者或是分析家質疑的，就是與實體書店截然不同的經營手法和透過網際網路為顧客提供的獨特服務，其後更跨足到人類航空飛行的航太商業旅行產業，一再顛覆大家對於貝佐斯的想像，其實跨產業的擴張是有脈絡可循的，貝佐斯鼓勵員工發明創新再創新，每天都要面對新挑戰，探索新構想，掌握新商機，其源頭還是來自於提供顧客獨一無二的美好體驗。 謝健南（作者為博客來總經理） 推薦序３ 持久執著的堅持與改善 　　

根據《財星》（Fortune）雜誌公布的二○一二年全球最受尊敬的企業調查報告指出，排行前三名的公司分別為蘋果（Apple）、谷歌（Google）及亞馬遜（Amazon）。其中亞馬遜是從前一年的第七名晉升至第三名。亞馬遜的排名之所以能夠提升，主要在於其能於不景氣的環境中持續有不錯的經營表現，甚至有調查預估，亞馬遜將在明年超越沃爾瑪（Wal-Mart）成為美國人假期購物的首選。 　　一家以網路書店開始的企業，到目前成為電子商務的巨擘，到底是如何做到的？從《amazon.com的祕密》此書可以看到以下幾個重要的關鍵： 　　首先是創辦人對趨勢的掌握。從書中的解密可以了解貝佐斯在創業之前對趨勢變化有深入

的觀察與分析，例如：「貝佐斯知道網際網路將吸引龐大的人潮與商機，想找出商機，就必須先了解這個新環境的特質並善加利用」；「最可行的方法，是先鎖定一個產品市場、分析市場需求，然後對照網路市場的需求和潛力，看兩邊是否能夠配合，等這個市場發展穩定成熟之後，就能繼續開發別的市場」；「他設計交易流程圖，藉以分析商機、找出解答」；「列出二十種具潛力的產品，評估哪一種能最快打進網路市場。」 　　其次是客戶至上的經營哲學。貝佐斯認為：「相信只要我們全心全意為顧客服務，勢必能超越競爭者，做出一番成績」；「我們要成為全世界最重視顧客的企業，無論人們想在網路上買什麼東西，都可以在我們的網站上找到。」 　　最後，企業的

經營從長期的觀點聚焦。亞馬遜上市後給股東的第一封信，標題是〈重點都在長線〉。內容指出「如果公司做的事情需要三年的時間，那必定和一大堆人在競爭。但如果願意投資七年的時間，那競爭對手只剩下一小撮，因為很少公司願意這樣做」；「在亞馬遜，我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大。」 　　當然，一個企業的成功不僅只有以上的原因，還需要很多的主客觀因素的配合，此書提供讀者一個近身觀察亞馬遜的機會，相信從書中讀者可以獲得更多在成功創業與經營方面的啟發！ 詹文男（作者為資訊工業策進會產業情報研究所MIC所長） 推薦序４ 十年練一點 　　從各方面來說，今日的亞馬遜都是一家超級成功的網路公司。事

實上，應該說我們已經很難定義亞馬遜是一家什麼公司。十多年前，他們從「網路書店」出發，但時至今日，這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司，「架」上銷售的商品足足有上千萬種。這還不打緊，亞馬遜還是全世界最大的「口袋百貨」，透過智慧型手機賣出的貨物，每年已經超過二十億美元。 　　除了零售商，亞馬遜也是一家網路銀行，它的第三方支付「Amazon Payments」服務，每年估計要處理超過近兩百億美元的金流。除了銀行，它還是電信商，亞馬遜的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務，每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一，頻寬使用更佔全球總量的一％。亞馬遜還是全世界最大的電子書內容

與硬體銷售商，每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。 　　很難想像，事業橫跨這麼多區塊，年營業額超過四百八十億美元，市值更是逼近一千億的網路巨擘，在僅僅十多年前，也就只是貝佐斯、他的一萬美元，和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊，貝佐斯靠著他數學家般的邏輯頭腦，有方法、有紀律的一步步把亞馬遜蓋到了今天這個地步，也就是這本書所帶給大家的故事。 　　有次，貝佐斯被問到亞馬遜為何如此成功，他說：「一九九七 年，我們上市後給股東的第一封信，標題是〈重點都在長線〉。如果你在做的事情需要三年的時間，那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間，那你的競爭對手只剩下一小

撮，因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長，你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在亞馬遜，我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大—─我們非常地固執。我們的座右銘是『固執的願景，靈活的細節』。」 　　而「固執的願景，靈活的細節」，正是我在這本書不斷看到的核心精神，希望你們也能感受到。 林之晨（Mr. Jamie）（作者為appWorks 之初創投合夥人 、《Jamie 流行銷》作者） 導讀 最被低估的野心創業家 　　每個時代，都有代表性英雄，克服不可能的挑戰，畫出超越想像的夢想。 　　蘋果（Apple）執行長賈伯斯過世後，對許多人來說，創新典範瞬時真空。 　　谷歌（Go

ogle）執行董事長施密特（Eric Schmidt）站出來，點名自家谷歌、蘋果電腦、臉書（Facebook）與亞馬遜（Amazon.com）四家公司，是未來科技的四大天王，將帶來的改變，甚至會影響金融等行業。 　　在這四家企業中，國際媒體更將焦點鎖定在亞馬遜執行長貝佐斯身上。英國《經濟學人》（The Economist）稱貝佐斯為「科技先知」，是接替賈伯斯成為科技夢想家的最佳人選。《華爾街日報》（The Wall Street Journal）說貝佐斯領導亞馬遜，接連改變了出版與零售兩大產業的遊戲規則，是現今影響力最接近賈伯斯的企業家。美國《新聞週刊》（Newsweek）則是將首次的「數位時

代最有權力的遠見人物」第一名，送給了貝佐斯。《富比士》（Forbes）雜誌更將貝佐斯選為美國年度最佳CEO，不僅經營績效好，而且毫無疑問地成為現在許多人想要認識、模仿的企業領導人，甚至已經是許多人崇拜的對象。 　　雖然大家都把焦點轉到了亞馬遜與貝佐斯身上、封為崇拜的對象，但是，貝佐斯也是其中最低調、最神祕的企業家。至少，沒有關於貝佐斯的電視專輯，好萊塢也沒有拍過貝佐斯崛起的故事。這更讓大家對於這位未來企業偶像，充滿了好奇。 　　從亞馬遜只是個簡單網頁開始，我就成了它不斷線的老顧客，它總是給我驚喜，經常讓我打從心底讚嘆「對，我就想要這個」。一次、兩次、幾次之後，我發現自己被亞馬遜寵得做不了別家的

客人。尤其是亞馬遜推出電子書閱讀器kindle，只要輕觸一下按鍵，就可以滿足我閱讀的渴望，令我興奮不已，我擁有它每一代、不同大小規格的kindle，也是它最新雲端服務的用戶。 　　我對亞馬遜早就充滿了強烈的好奇，十年前，二○○二年底，網路泡沫的陰影還沒有結束，大家對當時只是網路書店的亞馬遜的前景，充滿了懷疑，我有機會進入亞馬遜總部採訪，是極難忘的經驗。 　　從網路起家的亞馬遜，當時總部像是神隱在實體世界，我與攝影開車在西雅圖的馬路上繞了一圈又一圈，就是找不到，眼看約定的採訪時間就要到了，攝影把車停在一個沒有門牌的大門前，搖下車窗，向著從門裡走出來、穿著白襯衫的年輕人問路，沒想到他竟然說「你們已

經到了。」原來，亞馬遜的總部沒有企業logo，接待人員告訴我們那還是一所醫院廢棄的舊院址，似乎根本不打算有任何訪客。 　　進了總部，傳說中的辦公桌立刻吸引了我的目光。每個員工的辦公桌清一色是原木色長方形，那竟然是個貨真價實的普通廉價門板，釘了四個腳就成了桌子，連貝佐斯的桌子也不例外。有人的桌上突兀的踩了隻耐吉（Nike）球鞋，詢問才知道，那是亞馬遜的「Nike Award」，為鼓勵員工創新，亞馬遜用同樣鼓勵創新的耐吉球鞋做為象徵性的鼓勵。要離開時，走進電梯，看到通常在會議室才有的白板貼在電梯牆面，黑色馬克筆跡潦草的爬滿三分之二的白板。亞馬遜鼓勵討論，連搭電梯也要把握時間交換意見。 　　即使亞馬

遜成長、擴張，新的辦公區一樣沒有logo，低調、簡省、創新，到今天依舊是亞馬遜的基因。但是，亞馬遜如何讓顧客喜愛、甚至死忠？貝佐斯為什麼成功、成為典範？直到找到了《amazon.com的祕密》（One Click）這本書，才終於一窺究竟。 　　貝佐斯到底是誰？他一手創立的亞馬遜到底有什麼樣的影響力？亞馬遜憑什麼與蘋果、谷歌、臉書爭霸天下？為什麼貝佐斯能被視為是新典範？貝佐斯的遠見又將開啟什麼樣的革命？ 　　亞馬遜 = 購物、聽音樂、看電影 　　要認識亞馬遜的影響力、探究貝佐斯經營思維，最簡單的方式，就是看美國人怎麼買東西。 　　在德州成長、從常春藤普林斯頓大學資訊科學與電機工程系畢業的貝佐斯，

一九九四年離開了紐約金融圈，橫越美國，從東岸搬到西岸西雅圖，創立亞馬遜，從經營網路書店開始。現在，包括紙本書加上電子書，亞馬遜的市場佔有率超過六○％，逼得美國大型連鎖書店也無立足之地。對三、四十歲的美國人來說，亞馬遜就是書店的代名詞。 　　亞馬遜用網路書店建立電子商務與物流體系後，開始橫向擴展，增加不同商品種類，從網路書城變成網路商城。到二○一一年，在亞馬遜上販賣的商品種類超過兩千萬種，不論是要買書、找DVD，還是要買衣服、刮鬍刀、樂高積木、尿布，或是要送特殊巧克力，甚至要買生鮮，只要是運送得了的商品，在亞馬遜上都買得到、送貨到府。難怪美國《財星》（Fortune）雜誌說，「亞馬遜改變了消費者

買每樣東西的方式」，如果沒有亞馬遜，世界將會非常不便利。對出生在網路時代的青少年來說，亞馬遜就是商城的代名詞，要買什麼，就「上亞馬遜」。 　　《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）報導指出，亞馬遜二○一一年營收五百億美元，零售巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）創立三十三年後，才達到這個規模，而亞馬遜只用了它一半的時間。 　　現在科技的競爭，已經進入全新的雲端戰場，亞馬遜更是先驅，在美國影音、電影、雲端服務的市場佔有率，都已經達二○％。這也就難怪美國《連線》（WIRED）雜誌說，蘋果推出iPad、成為後PC時代的旗艦，而搶先經營雲端的亞馬遜，則是後網路時代的象徵，更勝谷歌與

臉書。 　　從網路書店、到網路商城、到雲端商務服務，亞馬遜創立十七年中，幾次悄悄轉型，市值近千億美元。從二○○六到二○一一的五年間，全球受到金融海嘯衝擊、跌落谷底，亞馬遜的股價逆勢成長了近四倍。顯示市場對於亞馬遜的經營模式與前景，充滿信心。 　　每一代的典範，都有獨特締造傳奇的方式。亞馬遜是如何成為新一代的傳奇？ 　　絕對顧客至上的服務主義 　　一世紀前，從芝加哥起家的美國百貨零售傳奇馬歇菲爾德（Marshall Field）提出了「顧客永遠是對的」概念、「不滿意包退貨」服務，至今仍被服務業奉為圭臬。但是，美國《財星》雜誌報導指出，亞馬遜更勝一籌，一百多年來，亞馬遜恐怕是最徹底落實馬歇菲爾德概

念的企業，從文化到行為都絕對顧客至上，以貼近顧客所得的洞見、創造出價值。這也是亞馬遜之所以成功的第一個祕密。 　　亞馬遜除了辦公桌有故事，還有一張令人敬畏的椅子，甚至比貝佐斯更令亞馬遜員工精神緊張。 　　貝佐斯開會不定期會邀請一位固定特別來賓，是一張「空椅子」。貝佐斯三不五時會在會議桌旁保留一張空椅子，並且告訴所有與會的人，那張「空椅子」是會議桌上「最重要的與會者」，因為那張空椅子代表顧客。「空椅子」才是老闆，而貝佐斯只是「空椅子」意志的執行者，大家要隨時想顧客要什麼，會議所有的討論，都是要滿足顧客的需求。 　　亞馬遜顧客至上的文化，絕對不只是擺張椅子做做樣子而已，還搭配嚴密的「指標文化」，

落實、監控、不斷提升顧客服務的所有細節。 　　雖然亞馬遜是經營網路商城，還刻意設計、幾乎接觸不到客服人員，但是亞馬遜做的絕對不只是增加商品品項、運送無誤而已。《富比士》報導指出，亞馬遜有五百項量化指標，其中八○％都是與顧客服務有關。有人用複雜的計算程式，將既有顧客的消費習慣，轉換成新顧客的推薦名單；有人緊盯缺貨項目、努力減少；有人負責從每小時更新的暢銷商品排行榜挖掘夯趨勢、趕在顧客之前掌握流行；還有人負責每週檢視偏離常軌項目，看有什麼需要修正。 　　就像精於數字的貝佐斯一樣，亞馬遜堅信數字會說話，員工經常為選擇什麼樣的指標激烈討論、相互挑戰，養成了準備好堅實的數據再說話的習慣。目標是讓顧客服務

精確到滿足每個顧客的需求，任何「足球媽媽」、「科技狂」等市場區隔分類，都太粗糙了。 　　透過指標，「空椅子」顧客不用現身、開口，也會隨時大聲發表意見，告訴亞馬遜他們想要什麼，更重要的是說出他們不要什麼。延遲、瑕疵、缺貨都是顧客的痛恨項目，亞馬遜有指標巡邏隊嚴格監控這些項目的數字，並且盡可能降低。再細微的延遲，都不是件小事。例如亞馬遜的指標顯示，網頁資訊慢0.1秒出現，消費者採取行動的比例就降低1％，必須改進。 　　貝佐斯本人對於顧客的重視、細心呵護，更是到了難以置信的程度。派瑟森（Tina Patherson）曾任亞馬遜品牌經理，她回憶推出電子書閱讀器kindle時，製作kuso的廣告，其中一

支廣告是帶著kindle的顧客變成了勇敢的鬥牛士，被充滿活力的公牛一頂頂到了半空中，一屋子人看了哄堂大笑，除了貝佐斯。試片播放完畢，貝佐斯自己靜靜的走上前按下倒轉鍵、就轉到鬥牛士那一幕，然後轉過身來、看著大家，用小學老師般嚴厲的口吻說，他知道很多人都覺得公牛有趣、廣告看起來很可愛，但是，這支廣告中的顧客卻被踢了一屁股，「我們不能讓顧客受傷」。 　　一分耕耘，一分收獲。亞馬遜過人的努力，也得到高人一等的成績。美國密西根大學針對超過兩百家大型企業進行的消費者滿意度調查，亞馬遜多年來都是網絡零售的榜首，也是綜合排名的前十名，不僅遠遠超過連鎖龍頭沃爾瑪，也勝過抓住流行的達吉特（Target）、有龐大死

忠客戶的好市多（Costco），甚至勝過了蘋果。 　　顧客群是任何企業的命脈，在仰賴人氣的網路產業，更是如此。不過，在快速傳播、客層廣又複雜的網路世界，很容易一不小心就得罪了顧客、迅速擴散。亞馬遜能夠在這麼挑戰的領域得冠軍，是別人難以超越的成功優勢。 　　堅信不創新、就滅亡 　　如果說亞馬遜成功，貝佐斯認為最該感謝的，是亞馬遜不斷創新的能力。相信不創新、就滅亡，是亞馬遜很強的優勢。 　　亞馬遜從網路書店起家的時候，就有打破行規的創新做法。例如讓顧客在每本書的網頁上留下評語，等於是開放讓素人寫書評，誰都可以上網說兩句，像是網上論壇、擴大參與，這在十幾年前不但是開風氣之先，更是震驚了原有的「正規」

書評家。另外，亞馬遜也率先用顧客的消費紀錄、推薦其他商品，這現在幾乎成為大小購物網站的標準做法。 　　亞馬遜創新的經典，當然是電子書閱讀器kindle。 　　貝佐斯一九九四年跨入網路產業，經歷過二○○○年網路泡沫的試煉，親眼見證了網路的顛覆力量。最令人警惕的例子，就是音樂產業，因為網路帶來的創新做法與商業模式，整個崩解。貝佐斯體認到，不進化，非常危險，應該自己革自己的命。 　　回顧歷史的演進，如果網路泡沫就像十九世紀的淘金熱潮，印刷的紙本書就像過去的馬車，那什麼是汽車？如何創新出顧客還不知道自己渴望的下一代產品？ 　　指標、數據是亞馬遜提升顧客服務的基礎，也給了亞馬遜創新藍圖、降低風險。貝佐斯

從幾百項指標數據中，領悟到幾百萬顧客都渴望一種閱讀體驗，就像擁有輕巧便利的電子書閱讀器，可隨身攜帶，個人的藏書都在其中，不論在家裡的沙發上、在飛機上，只要輕輕一點，就可以閱讀自己喜歡的書；在小島上度假、在出差的陌生城市，隨時都可以買書相伴，只要想到什麼書，一分鐘就可以購買、下載完成。但是，這到底是什麼？ 　　二○○四年，貝佐斯從西雅圖到了美國網路創新的心臟，矽谷庫波蒂諾（Cupertino），成立研發基地，他也學高科技公司搞神祕，將研發基地命名為「126實驗室」。《彭博商業週刊》寫道，矽谷一位數位影音先驅工程師到亞馬遜，貝佐斯問他，他認為亞馬遜二十年後應該做什麼？這個問題，讓那位工程師印象深刻

，顯示出貝佐斯是位想得非常遠的領導人。這位工程師成了126實驗室的一號員工。126實驗室就是研發kindle的基地。 　　雖然早有人投入電子書閱讀器的研發，但都不成氣候。就像現在的年輕人無法想像沒有網路的世界，我們也難以想像在平板出現之前的年代要設計出電子書閱讀器有多困難。但是貝佐斯不管，他還提出了明確的設計目標， 就是要閱讀器「簡單得要死」，就像每個人從小都會翻書閱讀那樣簡單自然。這是典型的貝佐斯思維，永遠站在顧客的角度開規格，亞馬遜的員工必須解決達成規格的所有問題。這也是亞馬遜創新的不同之處。 　　《彭博商業週刊》指出，kindle的內建無線通訊設計就是這樣的例子。當時，沒有產品有這樣的設

計。但是，貝佐斯堅信隨時、隨處、不用連上電腦就可以買書、下載是顧客的想望的體驗，最好的方式就是內建無線通訊。貝佐斯不但設計了硬體，還與電信廠商談妥，所以後來kindle的顧客只要一開機，就可以上線買書，但是從來不知道自己是透過了哪家電信公司，也不用付任何電信費用。 　　只是研發的過程非常顛簸，eink、無線晶片等每個關鍵環節都出問題。貝佐斯給予工程師充分的自由去嘗試任何方法解決問題，預算無上限。雖然126實驗室不斷請求貝佐斯降低點要求，例如以Wi-Fi取代無線通訊，但是貝佐斯從不鬆手，還是想著顧客要什麼，照樣鍥而不捨的要求細如髮絲的細節，甚至不斷增加新要求。例如應該幫顧客把在kindle上的註

記，存在亞馬遜的伺服器裡，讀者隨時想要翻閱都可以找得到。 　　時間一年、兩年過去，kindle研發還沒有完整成果。一天，財務經理問貝佐斯，kindle這個研發計畫的預算到底是多少，貝佐斯吼回說，「我們有多少錢！」 　　三年多後，亞馬遜的kindle終於上市了，一推出就大轟動。《彭博商業週刊》報導，雖然數量不明，但第一代的kindle幾個小時就賣完了。 　　Kindle的意義，絕對不只是個暢銷產品。二○一一年，英國《經濟學人》的年度消費產品創新獎頒給了貝佐斯與126實驗室總裁，他們將冷僻的產品類目，變成龐大的新產業。Kindle不只創造了全新的閱讀體驗，更顛覆了古老的書店、出版產業。在亞馬遜，電

子書的銷售量已經超過紙本書、一路增加，是全球電子書的龍頭。亞馬遜還向上延伸，大肆網羅編輯、版權，自己做電子出版，掀起產業革命，也革了亞馬遜自己的命。 　　在亞馬遜，進化從來不是理論，就是設計思維、商業模式的一部分。 　　探索未知，才能佔有先機 　　「老二主義的企業，長期表現平平。成功的企業通常是願意探索未知的。」這是《經濟學人》引述貝佐斯的話，也是亞馬遜成功重要的DNA。亞馬遜不斷在新領域發展出商業模式，長期領先。 　　在雲端還沒有被視為是科技新處女地的時候，亞馬遜已經發展出成熟的服務與獲利模式。 　　從kindle到亞馬遜的平板fire，顧客從亞馬遜購買的數位產品愈來愈豐富，除了電子書，還有

音樂、影片，都可以存在亞馬遜的伺服器，要點開看的時候，再串流到個人的kindle或fire上。一般平板都跟隨蘋果iPad採取下載模式，但是亞馬遜選擇串流，儲存空間與運算、傳送速度是關鍵。顧客最討厭的串流問題，就是欣賞影片中出現延遲，興致大減。所以亞馬遜早在二○○二年就開發軟體、加快瀏覽器速度，讓手持裝置與雲端儲存的運算分工更順暢、快速、有效率。 　　隨著寬頻環境愈來愈成熟、各種影音、圖像內容愈來愈普遍、豐富，貝佐斯發現，只要是大量運用網路的機構組織，都有雲端儲存、運算的需求。亞馬遜為了解決自己問題發展出的雲端能力，只要再多做一點，就可以發展成服務這些機構的產品。《富比士》報導，貝佐斯要工程師把

亞馬遜的軟體架構公開、設計為服務、銷售給機構顧客。這指令又讓亞馬遜工程師神經緊張，但是貝佐斯一如往常的堅持所有技術問題都可以克服。貝佐斯總是希望能夠創造對手很難進攻的新事業。 　　有位後來從亞馬遜離職進入谷歌的工程師接受《富比士》採訪時，形容貝佐斯像恐怖的海盜，他一下命令，大家就像被塑膠錘追打的螞蟻般滿地爬，但是他非常佩服貝佐斯推動雲端服務計畫。亞馬遜的雲端服務（AWS，Amazon Web Service）在二○○六年成為獨立事業部，二○一一年的營收估計達十億美元，雖然佔營收的比例還很小，但是打開客戶名單，就可以知道潛力非常大。 　　租用亞馬遜的雲端服務客戶，除了許多新創網路公司，更多想得

到與想不到的A咖客戶都埋單。包括美國太空總署NASA處理衛星照片、引導機器人；美國公共電視PBS每月超過百兆流量的影片串流；哈佛醫學院發展基因組分析模型的大型資料庫；新興的app社群foursquare每天超過三百萬人次的check-in；維珍航空網友提供的旅遊評論；算是同行的影音服務公司Netflix的串流服務；還有紐約時報、美國農業部的糧票系統，甚至還有那斯達克。《富比士》報導，美國太空總署土星探測計畫的十八萬張照片，放上亞馬遜雲端處理，五小時費用不到兩百美元，但是如果同樣的資料放回太空總署處理，要花上十五天。 　　一般人恐怕是低估了亞馬遜在網路世界、甚至現代生活中的開創力。就像亞馬遜過去

把網路商店的know-how變成服務、提供給玩具反斗城、達吉特平價百貨，現在亞馬遜是將雲端的know-how銷售給各行各業，範圍更廣。 　　亞馬遜早就不只是網路世界的沃爾瑪，將來恐怕也不只是最大的數位媒體商店。美國有線新聞網CNN甚至報導指出，亞馬遜願意大筆投資在看似無關的新領域，未來將成為像紐約的Con Edison，那是為紐約不夜城提供電力與瓦斯的公司。未來企業的網路要正常運作、提供服務，就要繳費給亞馬遜的雲端服務。 　　真會如此嗎？大家質疑的，正是亞馬遜最堅強的部分──挑戰未知。 　　寧可惹惱華爾街，不改追求長期利益 　　亞馬遜之所以能在未知中開發商機，不見得是口袋深，而是信念不同。亞馬

遜看事情總是超越短期，《經濟學人》指出，這是亞馬遜成功的重要原因，也是反映了貝佐斯的性格。貝佐斯有個四千兩百萬美元的個人投資，是投資德州的萬 不同的夢想「我們要成為全世界最重視顧客的企業，無論人們想在網路上買什麼東西，都可以在我們的網站上找到。」─ 亞馬遜（Amazon.com）的企業使命貝佐斯希望打造一個不可思議的網站、確保商品能夠準時送到顧客手中，不過這跟他所強調的顧客服務似乎有些相牴觸，因為貝佐斯要求客服作業一律透過電子郵件處理，所以亞馬遜網站上不太容易找到客服電話，這也就是為什麼貝佐斯跟霍渥斯的想法不同。亞馬遜的第一位客服人員就是貝佐斯，他親自回覆電郵。到一九九九年時，亞馬遜的客服

代表已經擴充到五百名人員，全擠在狹小的辦公室隔間中，透過電話與電郵，回應顧客的各種疑難雜症。客服高手面臨的難題在亞馬遜負責回覆電郵的客服人員，普遍是大才小用、薪資偏低，但沒有書籍銷售經驗。亞馬遜從一開始就特別喜歡雇用懷才不遇的讀書人，認定他們既然讀萬卷書，就應該有能力協助顧客找尋各種主題的書籍。這些客服人員的時薪只有十到十三美元，但是亞馬遜對他們祭出兩個誘因：職位升遷與股票選擇權。在亞馬遜工作，並不是所有員工都如魚得水。客服人員霍華德(Richard Howard)擁有文學碩士學位，在一九九八年進入亞馬遜時，卻是從最低階的客服人員做起。他希望有朝一日躋身編輯部，撰寫書評。然而，他覺得自己在亞馬

遜有如置身工廠，和四位「第一層顧客服務電子郵件代表」擠在一個小隔間裡。上司會監聽他們與顧客的電話，好監測他們的表現，並依據每分鐘所回覆的電郵和電話數量來評分。後來霍華德把這段經驗記錄下來，發表在西雅圖一家報紙上，標題就叫(我如何「逃脫」亞馬遜教派)(“How I ‘Escaped’ Amazon.cult”)。對亞馬遜的客服而言，保持跟客戶間的互動是無可避免的。霍華德拿到一份「台詞索引」(Blurb Index)，上面列出數百個簡短的預設答覆，涵蓋顧客可能提出的任何問題。他覺得這種「罐頭答覆」的設計目的是「在亞馬遜員工與顧客之間，營造出乏味而傳統的聯絡環境」。一心嚮往股票選擇權的亞馬遜客服人員

，不但工時很長，而且還必須做滿三年、表現傑出才能領到最多一百股的股票而已。最厲害的客服人員一分鐘可以回覆十二封電郵，回覆不到七封的人多半得捲鋪蓋走路。《華盛頓郵報》(Washington Post)曾經從這個角度揭露亞馬遜的「黑暗面」，引述某位客服人員的話：「公司要求我們深切關懷顧客，而且要以快得不可思議的速度來關懷。」亞馬透過網路迅速散播的口碑效應即便與顧客的人際互動少之又少，貝佐斯真正高人一等的地方在於，他創造出一種絕佳的網路體驗。亞馬遜的網站型態要求簡單、快速、直覺，書籍供應數量史上最多、價格愈低愈好，還要儘快送到顧客手中。整個網站的運作必須每個環節無縫銜接，才能滿足大部分顧客的要求，讓

他們滿意而歸。貝佐斯後來進一步解釋，「如果有顧客對某個環節表達不滿，會有其他顧客跳出來說：『可是我們體驗到的不是這樣。』口碑效應強而有力。」網際網路尤其如此，口碑好壞散播得相當迅速。貝佐斯認為「在網路上，人人都是出版者」。人們經營部落格、收發電郵，因此事情很容易就會一發不可收拾。他又說，「電子郵件具有神奇的力量，能夠把人們注重禮貌的基因關掉……你會收到很不客氣的顧客意見，告訴你如何改進服務品質。假如我到餐廳吃飯發現食物很糟，直接離開就是了，才不會走進廚房，還一把揪住廚師的衣領說：『老兄，你實在不該當廚師。』」 不過，網路上迅速散播的口碑效應，有時也像是揪住貝佐斯的衣領般，對他耳提面命一番。到底

怎樣才是優質的顧客服務？答案有時會令貝佐斯出乎意料。

OTT浪潮下視訊平臺規管趨勢與法規架構調適之探討-以有線電視與中華電信MOD為重心

為了解決中華電信netflix費用的問題，作者黃睿迪 這樣論述：

在有廣法層層疊加而來各類型管制措施，以及主管機關經常以多項附負擔許可的有線電視系統股權轉受讓、經營權變更等案件，構築起極為嚴密的有廣法管制體系，但在總體的視訊平臺管制措施中，卻同時另外存在著經人為改造為開放平台、管制強度顯不相當的IPTV，也就是在既有的視訊平臺法規中，長期存在著管制錯置產生的空隙，同時OTT TV並未受法規規範的現象 ，也就是說，我國的視訊平臺法制規管措施，同時間存在著管制嚴防(有廣法)、管制錯置(電信法/電信管理法)與管制真空(OTT TV)的三種情形。對於現行有廣法的法規調和，對於時移勢異之後黨政軍條款，就其管制目的與管制必要性而言，理應回歸政黨法與預算法的管理，從源頭

節制政黨或政府不當介入媒體經營，並放寬適切比例容許上限，避免阻斷視訊平臺獲得正當資金挹注經營、引入活水的機會，並且不再無端讓有線電視系統經營者與管制者一再陷入無心落入違法與執法與否的困局，並且能夠讓有意進行有線電視產業間相互投資或併購整合者，能夠「開大門、走大路」，以系統經營者投資其他系統經營者身份向主管機關提出申請，不再需要為了避免誤觸黨政軍條款，致使正當投資受到無謂影響(有廣法第12條第1項第5款參照)，設計繁複多層的投資架構，卻因而同時架空有廣法第24條第3項之水平結構等管制條文，同時解開黨政軍條款之束縛，亦有助解決同屬線纜視訊平臺的MOD被迫移往電信管理法、抽離其排頻權的人為干預機制設

計，作為回歸線纜視訊平臺法制架構管理的第一步。而長年規範有線電視產業的費率管制與頻道異動管制措施，在未來的法規調和上亦可考慮適時放寬。其中價格管制措施長年實施的結果，不僅造成有線電視產業與頻道事業營收規模受限，無法將市場營收擴大，同時管制價格措施，不易鼓勵業者自主提出創新服務，間接造成有線電視面臨業內競爭時，無心思考服務差異化作出市場區隔，競相以遠低於營運成本的價格競爭方式流血下殺，加劇有線電視產業的空洞化，因而無力再進行其他網路建設、頻道採購或發展創新服務等業務；同時，費率上限管制(600元門檻)的產業僵固化，更是影響內容產業無法取得足夠的營運資金，以及新進頻道事業難以與既有頻道競爭極為有限

收視費收入的關鍵。本文建議，未來若經地方或中央主管機關認定某一有線電視經營區係屬有效競爭區域，基於費率管制目的係避免獨占或寡占市場者濫用訂價權，影響消費者權益之考量，如該經營區域已有足適競爭者，即可考慮以競爭代替管制，解除收視費之費率管制機制，鼓勵更多業者參進市場，提供消費者更多視訊平臺選擇，同時不再限制費率上限，開放業者自行評估其費率組合，自主提出各式收視組合，引入更多高價值頻道，亦可鼓勵內容業者投資優質節目。而另一重大管制行政措施即為頻道異動管制，現行有廣法以營運計畫變更作為管制有線電視系統需經許可始得調整頻道組合的設計機制，容有節制視訊平臺業者不得任意變更頻道組合，而可在獨占寡占市場保護

維持競爭秩序與保護消費者的本意，但長期以來也造成行政機關無可避免涉入商業談判的情形，因此，如未限制競爭疑慮或無不正競爭行為的前提下，應可開放業者自行評估推出頻道組合商品向市場銷售，短期內如考慮開放政策可能對既有頻道事業之家戶觸達率產生衝擊，而影響頻道事業廣告收益時，亦可考慮先行開放現行80頻位之後的基本頻道變更申請，改採備查制，待相關產業與交易市場逐漸熟悉與建立交易慣例後，逐步開放有效競爭區域之前80頻位由業者自行排頻，帶動市場活絡與競爭。此外，基於有線電視與MOD兩者屬於同一市場事實的特性，對於現行有廣法與電信管理法各自管理不同視訊平臺的既有管制措施，未來應將有線電視與MOD劃歸同一視訊平臺

管制法規體系進行管理，作為再管制與視訊平臺法規調和的第一步，並給予有線電視與IPTV平臺更多的經營空間，讓視訊平臺法規在第一步能夠適度減輕管制力道、縮小至必要管制範圍，適時拆解有廣法設下重重阻絕措施的各式限制，減少不必要的干預行政後續引來更為高昂的行政管理成本。管制機關對於「傳統」(legacy)的視訊平臺產業，雖然累積了豐富管制經驗，熟知如何管理既有的產業與既有管制架構的問題，但是科技變遷衝擊加速的市場急遽變化，帶來了產業界分不易的難題，管制機關也必須同時面對變動中的新興媒體，不斷衝擊既有管制架構，與凸顯出管制法規難以與時俱進適應難題，還有現有視訊平臺的被管制者，一再要求管制機關應該重視管制

公平性等議題，都是凸顯了管制轉型的迫切性與必要性。