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向阿德勒學習：部屬育成心理學

為了解決人才培育方法的問題，作者小倉廣 這樣論述：

　　如今正是在企業經營上活用阿德勒學說的時刻！ 　　想要部屬自動自發地做事， 　　就「不可以稱讚！」、「不可以斥責！」、「不可以教導！」 　　 　　「想要更多可以用的人才」，這應該是所有為了培育下屬的領導階層，費盡心血，朝思暮想的心願吧。但是，有時候卻事與願違。其實，真正有用的培訓部屬方式，是和一般認為的「用稱讚的方式培訓部屬」、「用斥責的方式培訓部屬」、「用教導的方式培訓部屬」等方法大不相同。 　　 　　本書內容主要源自於阿德勒心理學的教育觀點，簡而言之可說是「不稱讚」、「不斥責」、「不教導」的教育。教您如何從阿德勒的心理學的視點，來培育真正能幹的人才。 　　 　　當您的部屬達成高難度的工作

目標時，身為領導的您該如何對他們鼓勵呢？ 　　其實如果想要部屬自動自發地完成工作，就是不能「稱讚」、「斥責」、「教導」。 　　 　　阿德勒心理學認為，所有課題都是人際關係上的課題。而且，學說中也論及促使人際關係圓融的想法與做法。因此也包含許多在溝通或建立人際關係上極具效果的指導與提點。 　　 　　本書作者小倉廣以人資管理顧問身分協助各企業培育人才至今。在他學到阿德勒心理學的當時，曾經深深覺得「這套理論真該好好應用在企業的人才培育上」。而這也正是作者提筆著述本書的動機。 　　 　　眼前的業績成長與中長期的人才培育是極有可能並進的。因為「不稱讚、不斥責、不教導的教育」在企業人才培育上同樣可以發揮極

大效用。 　　 　　本書透過阿德勒學說的【自卑感與優越】、【鼓勵（給予勇氣）】、【社會興趣】、【讓對方體驗後果】、【課題的分離】等五個關鍵詞分別解說，並介紹一些具體的人才培育方法以供例證。 名人推薦 　　林惠蓉  臺北市立聯合醫院松德院區臨床心理科主任 　　陳若玲  標竿學院資深顧問、中華人力資源管理協會理事 　　許書揚  經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理 　　詹文男  資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長 　　戴秋芸  利百加管理顧問團創辦人兼董事長 作者簡介     小倉廣 　　株式會社小倉廣事務所負責人。企業人資管理顧問、阿德勒學派心理諮商師。日經BI

Z學院、日經商務課長講座、以及SMBC企管顧問公司講師。 　　大學畢業後，任職於Recruit人力資源公司。其後，擔任SourceNext常務董事等職。歷經大企業中級主管、新創企業幹部、以及獨立創業後的經營者角色，以各種不同立場帶領過企業組職。基於企管顧問方面二十年的經驗，確立了「建構共識（consensus building）」這樣的技術方法，將相互對立的歧見轉化為共識，並致力於該理念的普及。此外，更以拯救「苦惱的三十歲世代上班族」的心靈導師身分而廣為人知。 　　著作有《交辦的技術》、《成功者的手感》、《交辦的技術〔入門篇〕：戒除「自己做比較快」的壞習慣──56堂當主管前要懂的必修課》等

等。二○一四年二月出版的《接受不完美的勇氣：阿德勒100句人生革命》為暢銷作品。 譯者簡介     葉小燕 　　日語教學與翻譯工作是我快樂的泉源。目前為兼職譯者、日語教師、臺灣高等法院特約通譯。   推薦序  以阿德勒心理學來培育部屬，更能有效幫助部屬自我成長  詹文男 推薦序  顛覆過去觀念，培養出自主成長的部屬    許書揚 前言如今正是在企業經營上活用阿德勒學說的時刻 序論阿德勒心理學「顛覆常識」的教導   第１章 不可以稱讚 1你會稱讚老闆嗎？ 下屬受稱讚之後的想法／你會稱讚鈴木一朗嗎？ 2你會稱讚不吃蔬菜的孩子嗎？ 試圖操控就失去信賴／鼓勵吃蔬菜的孩子 3你

會稱讚業績達成率60%的下屬嗎？ 因為只看結果，所以無法鼓勵他人 4「稱讚」與「鼓勵」有何不同？ 鼓勵＝給予克服困難的力量 5「稱讚」會慣出「上癮者」？ 以「鼓勵」促成自立／小時候可以稱讚   第２章 不可以斥責 1人都會努力想要變好 與「挫敗勇氣」相關連的「指導」／「不斥責＝溺愛」的陷阱 2「不斥責並給予鼓勵」的基本型 以「拋磚引玉」的方式激發創意／耐心重覆兩種基本型 3鼓勵的絕招「我的訊息（I-message）」 主觀傳達也能輕易做到／將「次級情緒」轉換為「原始情緒」 4「揪出犯人」與「輿論攻擊」的弊害 聚焦於解決問題／檢討分析請私下進行 5反饋（feedback）與前饋（feedforw

ard） 考量反饋的五個階段／以前饋展現未來   第３章 不可以教導 1因為上級愛命令，下屬總是等候指示 教導（teaching）和輔導（coaching）／因地制宜 2基本型態是「留白」和「因應所需提供支援」 「因應所需提供支援」必須事前告知／ 以「態度與意願」取代「知識與技術」為中心的信念 3安排「定期會談」 「盤查訊問」有百害而無一利／頻繁接觸建立信賴關係 4反問對方：「你自己打算怎麼做？」 不是「應該如何？」，而是反問：「想要如何？」／ 以「給我答案」的規則改變職場 5為深感苦惱的下屬提供「資源補給」 三種傳達方式：「提問」「自言自語」「建議」   第４章 讓對方體驗「由自然導致的後果

」 1人只能由體驗中學習 「被動式的經驗」無法獲得成長／ 不可因為怕失敗而採取預防措施 2什麼是「自然後果」 父母無法代替孩子過一生／置之不理，就是冷漠的對待？／ 造成他人困擾時，該怎麼辦？ 3不可以挖苦諷刺 要注意「事前告知」與「信賴關係」／ 「邏輯後果」也是一種對策 4想要多一點成功，需要更多失敗 以「經驗學習曲線」為思考判斷的根基／ 迅速執行PDCA品質管理循環 5注重「信賴」而非「信用」 即使沒有「擔保」也相信對方／畢馬龍效應與戈萊姆效應   第５章 讓對方體驗「邏輯後果」 1要是錯過了吃飯時間…… 事前約定並遵守諾言／「姑息縱容」讓孩子學會了什麼？ 2挖苦或斥責都是「懲罰」 「要對方

注意」是支配者的想法／ 面對下屬要正面積極、態度直爽 3毫不相干的後果也是「懲罰」 讓經常犯錯的員工體驗的後果 4「換人來做」的邏輯後果 格外留心不要變成懲罰／ 不是「單程車票」，要給他捲土重來的機會 5「反映在人事考核上」的邏輯後果 培育人才，需要完備的人事制度／ 反饋的會談中嚴禁「指摘缺點」   第６章 課題分離、畫清界線 1人際關係的基本是「畫清界線」 人際關係是一切煩惱的根源／ 「課題分離」是冷漠無情的想法嗎？ 2想想「承擔後果的是誰？」 為何孩子不讀書，你會焦躁不安？／ 「迎合」與「支配」一樣不健全 3「情感」方面也要課題分離 即使遭人說閒話也不在意／不必為下屬的情緒感受負責 4不可

支配下屬，也不可以迎合 不斷「迎合」會帶來最糟的下場／支配與迎合是一體兩面 5上司的工作是塑造環境 無法強迫對方喝水／尼布爾禱文中蘊含的教育精髓   後記 推薦序 　　 以阿德勒心理學來培育部屬，更能有效幫助部屬自我成長 詹文男 　　 　　這是一本顛覆許多人原有管理觀念的書，尤其是在日本那種「上尊下卑」，主管與部屬階級分明的社會更是如此。因為這本書提醒主管對於下屬應該採取「不可以稱讚」、「不可以斥責」及「不可以教導」等等的態度與技巧，但這與日本實務上的管理文化實在差異太大，因此造成很大的話題。 　　 　　所謂「不可以稱讚」指的是，上司對部屬應該是鼓勵而非稱讚，因為稱讚隱含著上對下的關係，也

有操控對方的意圖，更會養成對方對稱讚的依賴。亦即努力的動力不是自發的熱誠，而是來自希望得到對方的讚許，這對於一個獨立發展的個體而言是不健康的。應給予鼓勵，亦即給予克服困難的力量，促成其自立的動機。 　　 　　而「不可以斥責」是因這派心理學主張人都會努力想要變好，指責下屬只會打擊對方的勇氣，傷害其鬥志。應有耐心、有技巧的鼓勵與導引，聚焦於解決問題來讓下屬能夠自我成長。 　　 　　而所謂「不可以教導」並非真的不教導，而是應透過輔導的方式來讓部屬可以獨立思考與執行，就如教練一般，這樣才能促成部屬的態度與意願，而非只等待主管的指令行事。例如當部屬問主管應該如何做時，應反問對方：「你自己打算怎麼做？」而

不是「應該如何做？」以「給我答案」的規則來改變職場過去傳統的等待教導的習慣。主管的任務只是為深感苦惱的下屬提供「資源補給」，而非行動方法的指示。 　　 　　這本書還有其他包括讓對方體驗「自然的後果」、「課題分離、畫清界線」等觀念與技巧，若讀者深入瞭解會發現，其背後的邏輯其實蠻有道理的。把下屬當成一個願意追求卓越的成熟個體，透過成人理性溝通的方式來鼓勵與輔導，不但會有好的成效，下屬也能有更好的成長。 　　 　　本書作者是小倉廣事務所負責人，也是人資方面的管理顧問、阿德勒學派心理諮商師。阿德勒是與佛洛伊德、榮格等齊名的重要心理學家，過去其學說多用於子女的教養及學校教育的諮商，在這些領域具相當的影響

力。小倉廣認為其觀念與技巧，理應也可以運用於企業的管理實務中，因此參照阿德勒心理學的精神寫下這本培育部屬的工具書，內容淺顯易懂，而且運用許多的實例來解說，值得所有經理人一讀！ 　　 　　（本文作者為現任資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長） 　　 推薦序 　　 顛覆過去觀念，培養出自主成長的部屬 許書揚 　　 　　「記得有一年，公司的TOP Sales Jack又交出一張亮麗成績單，我特地召集所有同仁，在大家面前大肆讚賞他了一番，除了表揚之外更期許大家向他看齊！」——這樣的情景，我想大家都覺得理所當然吧？但是，阿德勒卻反對這樣的作法。 　　 　　如果你有讀過《勇氣心理學：1小時讀懂

阿德勒》，那我想你應該對阿德勒心理學並不陌生。 　　 　　阿德勒除了否定心靈創傷、認為所有的煩惱都是來自於人際關係、因為沒有做到「課題分離」而造成摩擦之外，在本書中，又特別提到了對待部屬「不可以斥責、不可以稱讚、不可以教導」。 　　 　　那麼，這樣顛覆常識的心理學該怎麼運用在管理上呢？在我收到這本書時我不斷地反覆思考。做人資這三十年來，相處過的同事、部屬多到數不清，身為主管，該如何對待部屬，提昇向心力、積極度，最後導引出生產力、好業績呢？而身為部屬，又該如何了解主管的用心、或者是做到「向上管理」呢？ 　　 　　阿德勒認為，要和部屬一同打拚，最根本的源頭就是互信關係。無論是斥責、稱讚甚至「教導」

，都暴露出了「上下關係」的緊張。身為一位領導者，必須用「橫向關係」的「鼓勵」來溝通。 　　 　　因為沒有達成目標而斥責，只會讓部屬心生畏懼、裹足不前，漸漸地會失去解決課題的動力和勇氣，開始找各種藉口（太忙、時間不夠等）來逃避。或者是對部屬的做事方式指手畫腳，他也許不會出錯，但同時也學不到經驗，最後變成令人頭痛的「一個口令、一個動作」的員工。從經驗中成長，這正是阿德勒提出的主張。 　　 　　所謂「帶人要帶心」，多年來，我以「平等」的社風為傲，每位同仁都可以提出意見、發表見解、甚至執行計畫，頻繁的橫向溝通，吸引更多人才加入、讓同仁有源源不絕的動力為公司打拚！ 　　 　　本書用清楚明瞭的章節，一一說

明阿德勒的理念，並在各個理念中提出淺顯易懂的例子，讓人跟著故事去思考身邊是否有這樣的情況發生，更會有「原來如此！」的感受。 　　 　　我相信「員工是公司最重要的資產」。而身為一位領導者，該如何與員工一起面對問題、分享成果、該如何將過去的經驗讓員工心領神會；以及身為部屬，該如何理解主管及他人心思、與他人共事、讓團隊合作更加順暢，我想，這本書提供了完全不同的觀點讓我們反思！ 　　 　　（本文作者為經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理） 序論  阿德勒心理學「顛覆常識」的教導 假設你的下屬達成一項高難度的目標，身為上司或前輩的你，會對他說些什麼？ （Ａ）達成目標原本就是理所當然的事，什麼都

不必說。 （Ｂ）稱讚他「做得很好」！ （Ｃ）「好厲害呀！」表示佩服。 （Ｄ）「謝謝你為團隊付出努力。」表達感謝之意。 不可以稱讚 相信一般都會認為（Ｂ）的「稱讚」是標準答案吧。可是依我所學的阿德勒心理學說法，則否定了稱讚。因為稱讚是一種「上對下」而且「妨礙對方自律，養成依賴性」的做法。因此，我推薦（Ｃ）和（Ｄ）的選項。 為了與（Ｂ）的「稱讚」明顯有所區隔，阿德勒心理學將（Ｃ）和（Ｄ）稱為「橫向觀點」的「鼓勵」。只不過，上對下的「稱讚」與橫向的「鼓勵」，乍看之下很相似，一定有很多人覺得難以分辨它們之間的差異。 那麼「鼓勵」究竟是什麼？「稱讚」又為什麼不可以？之後，讓我們在第１章裡進一步學習。目前

請各位先記住以下的概念。 「不可以稱讚，因為我們要採用的方法是『鼓勵』。」至於這個顛覆常識的謎底，容後揭曉。 假設你的部屬未能達成目標，而且業績還大幅滑落，達成率只有六○％。再加上他平日的表現，很可惜，實在看不到他的努力。這時候，身為上司或前輩的各位會對這位下屬有何表示？ （Ａ）「六○％是不行的。你非得改變現在的做法不可。」斥責他一番。 （Ｂ）如果責罵，會讓他意志消沉，乾脆默不作聲。 （Ｃ）「雖然成果不佳，但執行的方法很不錯。」把焦點放在過程。 （Ｄ）「你達成六○％了。」把焦點放在已達成的部分。 不可以斥責 過去的我，會很自然地就以（Ａ）的「斥責」方式來處理，不過下屬的行為卻沒有因此而改善。於

是我覺得應該要有所改變，只是要改變的不是下屬，而是身為上司的我。至於到底該做些什麼，當時的我並不清楚。 說不定各位也和過去的我一樣選擇了（Ａ），或是只想到另一個相對極端的選項（Ｂ）吧？這時候，阿德勒心理學將給我們一個重要的啟發，也就是選項（Ｃ）和（Ｄ）。這兩者其實都是之前提到過的，「橫向觀點」的「鼓勵」，同樣是具體可行的方法。 但是，你應該會這麼想吧： 「才不過六○％的達成率就要肯定他，是怎麼回事？這樣的做法會讓下屬搞不清不要楚狀況吧？不好好罵一頓，太奇怪了！」

人才培育方法進入發燒排行的影片

國光藝術戲劇學校之人才培育研究 (1978-1995)

為了解決人才培育方法的問題，作者畢鎬嬌 這樣論述：

摘 要　　「國光藝術戲劇學校」(簡稱國光藝校)的創立與結束，正好是在臺灣戰後，戒嚴與解嚴時期。這時期的「文藝發展」非常特殊，是所謂「軍政時期」的文藝政策在推動，而這也是促成國光藝校創立的主要因素；國光藝校創立的單位是國防部，主要推手是國防部總政戰部主任王昇上將，管轄單位則是國防部藝術工作部隊中最高單位，「國防部藝術工作總隊」（簡稱藝工總隊或藝總）。 當臺灣面臨政治變動，社會轉型，也連帶使國光藝校經歷改制、改隸教育部、合併、改名；從綜藝人才培育轉型成傳統戲曲人才的培育與傳承，最後華麗轉身，成為「臺灣戲曲專科學校」再升格為如今的「臺灣戲曲學院」。 國光藝校校史雖只有短暫二十一年（民國67年

至民國88年）， 卻培養了許多知名藝人、大明星，在臺灣演藝圈引領風潮許多年，號稱「國光幫」； 國光藝校在培育表演人才方面不但繳出亮麗成績單，更是背負了時代使命，成為臺灣文藝發展由軍方轉至民間的典型範例。如果回溯到學校成立初時的社會背景，一窺當時校方以軍方獨有的治校方針、龐大的師資陣容、半公費制、藝工隊訓練法、特殊實習展演方式…確實有許多值得探討之處。再說，國光藝校在中期併入三軍劇校，除了原有的戲劇、音樂、舞蹈，增加了國劇、豫劇科目；藝工式的綜藝人才培育加上戲曲專業人才培育，這個歷程，更是值得深入研析。 本研究將從「國防部為什麼要成立國光藝校」的問題切入，回溯四十年前臺灣的文化與藝術發展狀

況；由軍政掌管的廣播、電視、影劇、戲曲的流變，探討負責管理國光藝校的「藝工總隊」沿革及其從「康樂隊」時代就致力培養表演藝術人才的蛛絲馬跡，再延伸至各軍種「藝工隊」的發展軌跡，歸納出軍中「兵演兵」、「兵唱兵」、「兵寫兵」、「兵畫兵」培養文藝人才的模式，由此路徑，進一步探討國光藝校結合軍方藝工隊的訓練法，發展自成一格的「橫向訓練模式」特色，從而找出國光藝校在戲劇、音樂、舞蹈，綜藝式的培訓機制，深入了解以這種模式所培育出的表演藝術人才的類型，以及後期併入三軍劇校，發揚傳統戲曲的邏輯。最後，驗證國光藝校之人才培育的「影響與效益」，以 「是否完成了國防部最初設立的目標」作為本論文之總結。　　本論文採用的

研究方法除了文獻的深入探討之外，加上大量的田野調查與深入廣泛的訪談；蒐羅第一期至第十五期所有師資及學生資料，三十五年前各科的「課程配當表」， 梳理脈絡，抽絲剝繭，以科學論證，蓋棺論定，國光藝校確實完成了國防部最初創校的目標和使命，對社會影響甚鉅，延伸至今。

這樣教工讀生，90%的工作都有人做到好：日本第1位店長訓練專家，教你瞬間提升士氣的省力交辦術

為了解決人才培育方法的問題，作者岡本文宏 這樣論述：

第一本針對「工讀生管理」的省力交辦術 別再自己做到死 懂得交辦，是提升業績的唯一關鍵！ 　　日本首位店長訓練專家岡本文宏，曾經是連鎖成衣專賣店與7-11店長。過去他也因為不擅長交辦與管理，導致工讀生流動率居高不下，長期過著超時工作、睡眠不足的日子。有次女兒緊急住院，他竟忙到隔日才由下屬口中得知⋯⋯ 　　這是許多小型企業或店鋪管理者共同的困境—— 　　為什麼總是要自己做到死，甚至犧牲與家人相處的時間？ 　　工讀生不同於正職員工，怎樣才能妥善管理，甚至更進一步激勵他們的士氣，打造一個堅實的團隊？ 　　本書結合作者長期站在第一線的實戰經驗，以及近年來針對眾多中小企業經營者的輔導心得，提出不

同於一般職場人事管理的「工讀生交辦術」。他以眾多實際案例，清楚說明交辦工作的流程與要訣，以及對應各種不同員工的管理之道： 　　．提升交辦技術的要訣——交辦前看對象、交辦時要明確、交辦後要忍耐但不放任 　　．如何把工作交給五大類型的問題員工——愛回話、唱反調、自我防衛、不動腦、慢吞吞 　　．交辦工作不可缺少的溝通規則——如何表達、如何讚美、如何責備 　　．交辦工作不可缺少的開會規則——個別會議、團體會議 　　．讓員工獨當一面的培訓方法 　　只要實際運用本書提供的技巧，就能迅速改善經營現場，打造出自動自發的優秀團隊！ 作者簡介 岡本文宏 　　日本首位專業店長指導者，擅長激勵工作人員的士氣

。曾任職於以工讀生為主的連鎖成衣專賣店、經營7-11加盟店。2005年設立Mental Change ISC研究所，提供眾多經營者低成本的優秀人材雇用法、能獨立思考的員工育成術，以及交辦工作的know-how等。經常應邀為產業團體、工商會議、企業等進行演講，也為雜誌撰稿，文章常見於《商業界》等業界專門雜誌。著有《不想再為人事煩惱了！給店長的採用、培育術》（暫譯，日本實業出版社）。 　　www.cvsfc.com 　　www.hikidasucoach.com 　　www.facebook.com/hikidasu2 譯者簡介 張婷婷 　　愛看日劇、熱愛翻譯。2007年開始接觸書籍翻譯，

譯有《我和條子的700天戰爭1&2》、《賺錢公司成功祕密都靠這本會計財報教科書》、《給小桃的信》、《笑臉贏人》、《看懂現金流讓你提早財富自由》等。現為專職譯者。 前言　 第一章  交辦工作的5大優點 01 大幅提升工作士氣與在職率　 02 持續培育出下一位領導者　 03 讓工作團隊穩健成長　 04 促進工作流程系統化　 05 增加主管個人的時間　 第二章  提升交辦技術的訣竅 （1） 交辦前的注意事項 01充分了解交辦工作的對象 02 審慎決定要把工作交給誰　 03不要以雇用型態劃分權責　 04 敢於交辦困難的工作　 05 交辦前，先教導工作的意義　 （2） 交辦時的技巧

01表達出你的期待　 02 明確界定工作範圍　 03 明確劃分每個人的職責　 04 使用報告、連絡、商量的工具　 05 表達出會承擔最後的責任　 （3） 交辦後的注意點 01徹底做到「委任但不放任」　 02 不過度干涉　 03 定期變更交辦事項　 04 不要全盤接受報告的內容　 05 建立對目標的共識　 第三章 把工作交給問題員工的方法—─職場中常見的5種問題員工─— （1） 答應得很快！結果卻錯誤一堆的類型　 （2） 平時很順從，但會突然爆發的類型　 （3） 一天到晚唱反調，自我防衛的類型　 （4） 自己不思考，什麼事都依賴別人的類型　 （5） 做事慢條斯理，缺乏緊張感的類型　 第四章

  交辦工作時不可缺少的溝通規則 （1） 傳達指示的技巧 01為什麼資訊無法正確傳達？　 02 跟員工說實話　 03 使用任何人都能聽懂的話來說明　 04 掌握傳達的時機　 05 不要參雜自己的判斷～I message 與you message～ 06 讓所有員工都能即時掌握訊息　 07 善用網路工具　 （2） 讚美的規則 01 讚美是一件困難的事　 02 讚美不失敗的七個祕訣　 03 用認同代替讚美～來自上司、同僚與顧客的認同～ （3） 責備的規則 01責備會打擊員工的士氣？　 02 責備不失敗的七個祕訣～上司要能以身作則～ 第五章  交辦工作不可缺少的開會規則 01為什麼開會很重要 （1

） 交辦工作的個別會議 01提升效率的五個要點　 02 開會前的準備工作　 03 可以獲得信賴的傾聽方法　 04 提出問題的方法　 （2） 交辦工作的全店會議　 （3） 交辦工作的朝會、夕會和閉店前的會議　 第六章 無論如何都無法交辦工作的員工的處置方式 01從什麼時候開始變成「無法交辦工作的人」？　 02 改變觀點「七十分也可以」　 03 判定「無法交辦」後的對應方法　 第七章成為懂得交辦工作的領導者 01讓員工能夠自動自發　 02 成為下屬認同的對象　 03 不要羞於談論自己的夢想　 　 後記　 前言 　　「交給別人做還不如自己做，比較快也比較安心」、「沒有可以交辦的員工，所以沒辦

法把工作分出去」、「我根本就不知道要怎麼交給其他人去做」…… 　　這是我從許多經營者、管理者那裡經常聽到的抱怨。 　　其實我自己也是如此，過去擔任成衣業店長的時候，就是無法把工作交給下屬，導致每天都超量工作，過著不停加班的日子。 　　所以當我脫離上班族生涯，開始經營7－11加盟店時，便決定把工作交給計時人員和工讀生。 　　但那也是因為店裡是三百六十五天二十四小時營業，不交給別人實在沒辦法才不得以這麼做的。所以交辦工作的方式都是按照我自己的作法強制實行。 　　弄到最後只有剩下幾個白天班的工作人員，其他人全部辭職了。 　　因為夜班人員一個也不剩，我有半年的時間，陷入每天只能睡三小時，必

須自己單獨負責大夜班的窘境。 　　因為這樣還瘦了十公斤，胸圍也急遽小了兩號。身體張況一直不太好，身心都被逼到了絕境，甚至懷疑再這麼下去會因為過勞而導致無法挽回的悲劇。 　　這種狀況一直持續到某一天，我小睡了一會兒回到店裡，卻沒看到平常應該在賣場幫忙的妻子。 　　在忙碌的日子我們總是擦身而過，有時候也會碰不到面，所以我也沒有特別在意。直到第二天，負責早班的計時人員才告訴我，我的女兒前一天住院了，嚇了我一大跳。 　　後來我問了妻子，因為是住院了但不太嚴重，為了不讓每天幾乎都沒什麼睡，工作得頭昏腦脹的我做無謂的擔心，才打算在穩定下來之後再告訴我。 　　可是同住一個屋簷下的父親，竟然整整一天

都不知道女兒住院，這對我造成很大的衝擊，也讓我開始認真考慮必須盡早脫離目前狀況。 　　在那之後，我開始學習了各種人才培育方法和管理技術，腦子雖然裡能理解，但到了現場卻無法順利實行，這讓我深切感受到自己的無力。 　　不過雖然花了一些時間，但在不斷的嘗試錯誤的過程中，我慢慢整理出一套「把工作交辦給員工，讓組織能順利運作」的獨特Know-How。 　　因為實踐這套方法，慢慢地工作人員的眼神也開使產生變化，我的店也變成由可以獨立運作的團隊來管理營運。 　　到目前為止，在我進行訓練指導的過程中，接觸過一百五十多位商店老闆、中小企業經營者以及現場管理者。 　　最常被問到的問題，就是我過去最大的煩

惱──「如何交辦工作」。 　　因此在本書中，我將一舉公開自己身為7－11加盟店經營者時期，所學會的「交辦技術」。 　　並且一併介紹運用了這套Know-How，而成功提升業績的經營者與管理者的實際案例。 　　只要閱讀這本書，就有可能把工作交辦工時必備的思考方式，以及所有的Know-How一次學會。 　　當你讀到書中讓你覺得「就是這個！」的項目時，不要只是讀過，請一定要在你的店裡實際運用。只要你採取行動，周圍的景色一定會隨之改變……。 岡本文宏 第一章  交辦工作的5大優點01  大幅提升工作士氣與在職率我自己經營7-11加盟店的時候，同地區每家分店的員工在職率都很低，平均大概只有

七個月左右。我的店在開業後不久那段時間，也和其他分店一樣，工作人員不斷離職。新人錄取後、經過一段時間的教育，等到稍微上手，讓人覺得可以稍稍放心之後，沒幾個月就又離職了。只好重新貼出徵人廣告，這樣的循環一直持續著。但是，當我改變了員工管理方式之後，情況立刻有了改變。要說我在員工的管理方式上做了什麼改變的話……在我店裡除了一位正職員工之外，其他的工作人員是由打工學生、兼職主婦及飛特族所組成。店裡大部分的營運事項也都交給他們。具體像是採購、賣場佈置、庫存管理、POP製作等等，所有這些跟提升業績有關的工作，都是採「工作人員主導」的方式進行。我也會提供達成這些項目所需的銷售動向、毛利率等詳細資料，讓他們

了解，基本上就將賣場的營運完全交由他們打理。因為是用自己的雙手，將自己採購的商品陳列在賣場，多數的工作人員都會漸漸對顧客的購買行為產生興趣。特別是商品跟自己設想的一樣暢銷的時候，就會非常高興，也因為這樣的契機，這些工作人員都會更加積極提振業績。也就是因為交辦工作，員工才會對對工作本身產生興趣，萌發「開心」、「有趣」、「還想再做更多」的情緒，工作時更有幹勁，在職率才會提高。改變做法之後之後我店裡在職率是同地區平均值四倍的二年八個月。有些打工的學生也會因為打工經驗，而選擇繼續留在公司內就職，有些則會待到開始參加就職活動，或到畢業為止。這裡我想強調的是，在我店裡工作的人員，並不是什麼特別的人才，而是

到處可見的普通學生、主婦和飛特族。我所經營的店，也不是什麼擁有高級人才培育know-how或管理系統的特殊店家，只是全國到處都有的7-11加盟店。

臺灣豫劇人才培育之研究

為了解決人才培育方法的問題，作者蕭雅玲 這樣論述：

摘 要 1949年因戰爭緣故，豫劇隨著國軍來到臺灣，為了慰藉部隊戰士、提升人民士氣，陸續成立軍中（陸、海、空）劇隊（團）執行演出，初期由各劇團自行招收學生訓練，本論文旨在整理出豫劇在臺灣其概況與沿革，論述豫劇在不同時期的教育模式，並再探討豫劇人才培育問題，進而述論豫劇人才傳承現況。　　「臺灣豫劇團」歷經軍中時期、教育部時期到文化部 (含前身文建會) 時期，豫劇在不同時空環境下的人才培育方法與師資數量，兩岸開放交流後對臺灣豫劇演員的表演形態上的影響，運用深度訪談劇團演員、及直接參與教學和觀察，針對學生來源、師資缺乏、劇本缺失與未來方向分析。　　豫劇在臺六十五年來，歷經各個建制階段，培育出

不少學生，其中最具代表的人物為國家文藝獎得主王海玲，後又以「宏揚中原文化、傳承豫曲新聲」為字輩期別，共招收了九期的學生，直至2004年7月臺灣戲曲專科學校停招豫劇組學生為止。 雖然臺灣已無豫劇專科的學校教育，然「臺灣豫劇團」卻仍在公部門存留下來，為了劇團的持續經營，除了要培育新進豫劇人才，也肩負起南臺灣傳統戲曲人才訓練的重任，培育的方法與課程安排是主要的關鍵，吸收其他劇種人才（如︰京劇、歌仔戲、客家戲）進行嫁接方式，再行培育訓練，藉此論文研究紀錄豫劇人才的教育養成，提升「臺灣豫劇團」的永續發展。